ساعدوني :(

[kau_fanonh]

السلام عليكم

بليزز الي يقدر يساعدني انا ماني عارفه افهم ايش مكتوب هنا بالانجليزي الي يقدر يقراه ويقولي ايش فهم :( الله يخليكم ساعدوني


Jim Honerkamp, CIO of Hillman Group, is proud of his new business intelligence (BI) system. Why not? It's

much better than what came before. In the bad old days, executives looking for sales information, for example, had to ask one of Honerkamp's programmers to make a manual database query to pull the numbers from the company's legacy sms. The lag time made the charts "stale the minute they out," according to Honerkamp, whose company is a 5? 30 million manufacturer and distributor of engraving technologies and hardware, such as keys and signs.
With Hillman Group's new BI system, curious business "fives can query the system themselves and get instant 'ers about such critical questions as the number of unfilled customer orders, which is tracked by the system in real time. There's just one problem: The new system hasn't made ihe business better—at least not yet—only better informed.
That's generally the problem with BI, the umbrella term that refers to a variety of software applications used to ana-z m organization's raw data (e.g., sales transactions) and extract useful insights from them. Most CIOs still think of it as a reporting and decision support tool. Though the tools .n't changed much recently, there is a small revolution _ ing on in the ways BI tools are being deployed by some CIOs. Done right, BI projects can transform business processes—a nd the businesses that depend on those processes—into lean, meanmachines.

dunking about the value of information inside organizations from the CEO down. Information is power, and some people don't like to share it. Yet sharing is vital to this new vision of BI because everyone involved in the process must have full access to information to be able to change the ways that they work.
The other major impediment to using BI to transform business processes is that most companies don't understand their business processes well enough to determine how to improve them. Companies also need to be careful about the processes they choose. If the process does not have a direct impact on revenue, or the business isn't behind standardizing the process across the company, the entire BI effort could disintegrate. Companies need to understand all the activities that make up a particular business process, how information and data flow across various processes, how data are passed between business users, and how people use it to execute their particular part of the process. They need to understand all this before they start a BI project—if they hope to improve how people do their jobs.

The new, greater scope of these BI projects gives CIOs a strong justification for working with the business to study processes and determine how these tools and die insights they provide can support and improve them. Companies that use BI to uncover flawed business processes are in a much better position to successfully compete than those companies that use BI merely to monitor what's happening. Indeed, CIOs who don't use BI to transform business operations put their companies at a disadvantage. For CIOs who have carried out this difficult strategy successfully, there is no looking back.
Avnet, a computer systems, component, and embedded subsystems manufacturer, took the new process-oriented BI strategy directly to the processes that matter most: selling and serving customers. The company has put together a system from three BI vendors—Informatica, Business Objects, and Info Burst—to generate reports on orders, shipment schedules, and dates by which Avnet will no longer manufacture certain products. Reports, however, were just the beginning. To transform the sales and customer service processes, CIO Steve Phillips rolled out the system to 2,000 salespeople so that they could actively incorporate that information into their day-to-day workflows and interactions with customers.
Employees use the information to modify their individual and team work practices, which leads to improved performance among the sales teams. When sales executives see a big difference in performance from one team to another, they work to bring the laggard teams up to the level of the leaders. "We try to identify, using our reporting tools, where best practices exist inside our work teams and then extend those best practices across the company," says Phillips.
One of those best practices is to customers if a product they have purchased in the past is about to be discontinued. Salespeople can ensure that customers

have ordered enough for all of their future needs or identify a new component to replace the one that's being phased out. Those kinds of conversations boost sales and convince customers that Avnet's salespeople are looking out for their needs and interests.
It helps that Avnet's sales team is flexible and willing to adapt to the information. "Because our sales team is so flexible, they'll take this information from BI reports and change processes when they see a benefit to it," says Phillips. Sometimes, they don't even realize they are changing the ways they work—a kind of organic reengineering. Indeed, salespeople benefit so directly from better information and have such a big impact on revenue that they can be the best advocates for transformative BI in the company.
Yet this kind of effortless link between information and processes doesn't happen by magic. Phillips says his company has been able to use BI effectively because IT and business users have worked closely and steadily. "We needed to know how things really happen day to day, over and above the documented processes so that we could anticipate some of the business's information needs as we built out the warehouse," says Phillips.
Now that the BI system matches up with the way the company conducts its business, improving those processes and sharing the improvements are that much easier. "This is not just about reporting," says Phillips. "It's about using BI to make us smarter."
Quaker Chemical used its BI system to change completely the way it manages accounts receivable. In the past, the process of keeping track of whether customers paid their bills, and if they paid them on time, was primarily the purview of employees in the accounting department. Collection managers used the company's accounting system to identify which accounts were overdue, but they had limited information about the details of overdue balances. As a result, they had visibility only into glaring payment problems—customers who hadn't paid their bills at all in 60 days or more—and couldn't proactively identify which customers were at risk for not paying in full. Occasionally, they asked a sales manager to get involved, but the whole process for identifying which customers weren't paying and why they weren't paying and putting salespeople on the case was ad hoc.
To improve accounts receivable, Quaker Chemical decided in early 2005 that salespeople needed to play a larger, more formal role in the collections process. After all, they were the ones who had the primary relationship with the customers and had opportunities to speak with them more often, more proactively, and more sympathetically about their outstanding payments.
To get die salespeople involved, die IT department created a data mart that extracted accounts receivable information from transaction systems: It analyzed historical payments and historical balances by customer and by transaction and dien loaded it into die data warehouse. By using its BI tools from SAS to analyze factors such as the amount of time it took Quaker Chemical to collect payment from a customer on a given invoice, as well as die number of times a customer paid part, but not all, of what he or she owed, the company was able to identify which customers were consistently paying late and which customers weren't paying at all. The IT department programmed the data warehouse to run reports automatically on which customers still owed money to Quaker Chemical. The system would then send those reports direcdy to the sales manager in charge of those accounts several times a month so that they could follow up with those customers. Collections managers no longer have to keep tabs on this information manually.
Quaker CIO Irving Tyler says this business process change was successful in part because IT was careful to deliver only the most specific, relevant information in these reports to salespeople. "If you don't focus the information and deliver it intelligently, people won't understand how to incorporate it into their workflows," says Tyler. This kind of dramatic change in process needs to be linked to the overall business strategy, according to Tyler. "Information doesn't necessarily change anything. You have to have a strategy to drive any change," he says.
Avnet and Quaker Chemical demonstrate that BI is about more than decision support. As a result of improvements in the technology and the way CIOs are implementing it, BI now has the potential to transform organizations. CIOs like Avnet's Phillips and Quaker Chemical's Tyler who successfully use BI to improve business processes contribute to their organizations in more far-reaching ways than by implementing basic reporting tools. "Our BI system provides information diat helps us seek out greater efficiency," says Avnet's Phillips.

[ولـــد ناس]

جيم Honerkamp ، مدير تقنية المعلومات في مجموعة هيلمان ، وهو فخور نظامه التجارية الجديدة (BI) المخابرات. لماذا لا؟ انها

أفضل بكثير من ما جاء من قبل. في الأيام القديمة السيئة ، والمديرين التنفيذيين الذين يبحثون عن معلومات المبيعات ، على سبيل المثال ، كان علي أن أسأل واحدا من المبرمجين Honerkamp لجعل استعلام قاعدة بيانات دليل لسحب أعداد من sms تراث الشركة. جعل الفارق الزمني والرسوم البيانية "التي لا معنى لها في الدقيقة لهم بالخروج" ، وفقا لHonerkamp ، الذي كانت شركته هي 5؟ 30000000 الصانع والموزع من تقنيات الحفر والأجهزة ، مثل المفاتيح واللافتات.
مع نظام هيلمان الفريق استقصاء المعلومات الجديدة ، يمكن للفضول الأعمال "الأطفال دون سن الخامسة الاستعلام النظام أنفسهم والحصول على المتطلبات البيئية الفورية" حول المسائل الحساسة مثل عدد طلبات العملاء شاغرة ، والتي تتبع من قبل النظام في الوقت الحقيقي هناك فقط مشكلة واحدة : الجديد النظام لم تصدر IHE الأعمال أفضل على الأقل حتى الآن فقط أكثر اطلاعا.
هذا هو عموما المشكلة مع استقصاء المعلومات ، فإن مصطلح يشير إلى مظلة مجموعة متنوعة من تطبيقات البرمجيات المستخدمة للبيانات آنا ض م المنظمة الخام (على سبيل المثال ، معاملات البيع) ، واستخراج معلومات مفيدة منهم. معظم مدراء تقنية المعلومات لا تزال تعتقد انه ما من التقارير واتخاذ أداة دعم. على الرغم من أن الأدوات. n't تغيرت كثيرا في الآونة الأخيرة ، هناك ثورة صغيرة _ جي على الطرق في ويجري نشر أدوات استقصاء المعلومات من قبل بعض مدراء المعلوماتية. الحق في القيام به ، ويمكن تحويل المشاريع BI - عمليات الأعمال التجارية الثانية في الشركات التي تعتمد على تلك العمليات ، في meanmachines ، العجاف.

التغميس حول قيمة المعلومات داخل المنظمات من الرئيس التنفيذي لأسفل. المعلومات هي القوة ، وبعض الناس لا يحبون لتشاركه. بعد تقاسم أمر حيوي لهذه الرؤية الجديدة للاستقصاء لأن الجميع المشاركة في العملية يجب أن يكون الوصول الكامل إلى المعلومات لتكون قادرة على تغيير الطرق التي يعملون بها.
العائق الرئيسي الآخر لاستخدام استقصاء المعلومات لتحويل العمليات التجارية هو أن معظم الشركات لا تفهم أعمالهم العمليات جيدا بما فيه الكفاية لتحديد كيفية تحسينها. الشركات أيضا بحاجة إلى أن نكون حذرين بشأن العمليات التي يختارونها. إذا كانت العملية لا يكون لها تأثير مباشر على العائدات ، أو الأعمال ليست وراء عملية توحيد في جميع أنحاء الشركة ، يمكن أن الجهد كله BI تتفكك. تحتاج الشركات إلى فهم جميع الأنشطة التي تشكل عملية تجارية معينة ، وكيفية تدفق المعلومات والبيانات عبر مختلف العمليات ، وكيف يتم تمرير البيانات بين المستخدمين من رجال الأعمال ، وكيف يمكن للناس استخدامها لتنفيذ جزء معين من هذه العملية. انهم في حاجة الى فهم كل هذا قبل أن يبدأ المشروع BI - إذا كانوا يأملون في تحسين كيفية قيام شخص وظائفهم.

الجديدة ، وزيادة نطاق هذه المشاريع تعطي مدراء المعلوماتية BI مبررا قويا للعمل مع رجال الأعمال لدراسة العمليات وتحديد كيف يمكن لهذه الأدوات ويموت رؤى أنها توفر الدعم ويمكن تحسينها. الشركات التي تستخدم للكشف عن عمليات استقصاء المعلومات التجارية ومعيبة في وضع أفضل بكثير من المنافسة بنجاح من تلك الشركات التي تستخدم لاستقصاء المعلومات لمجرد مراقبة ما يحدث. في الواقع ، وطرح نظرائه الذين لا يستخدمون استقصاء المعلومات لتحويل عملياتها التجارية شركاتهم في وضع غير مؤات. لمدراء تقنية المعلومات الذين نفذوا هذه الاستراتيجية صعبا بنجاح ، ليس هناك ننظر الى الوراء.
استغرق Avnet ، وأنظمة الكمبيوتر ، والمكونات ، وجزءا لا يتجزأ من النظم الفرعية الصانع ، وعملية المنحى الجديد استراتيجية استقصاء المعلومات مباشرة إلى العمليات الأكثر أهمية : بيع وخدمة العملاء. وقد وضعت الشركة معا نظاما من ثلاث BI - إنفورماتيكا البائعين ، وكائنات الأعمال ، ومعلومات الاندفاع إلى توليد التقارير بناء على أوامر ، ومواعيد الشحن والتواريخ التي لم تعد Avnet تصنيع بعض المنتجات. التقارير ، ومع ذلك ، كانت مجرد بداية. لتحويل المبيعات وخدمة العملاء والعمليات ، وتوالت CIO ستيف فيليبس خارج النظام لمندوبي المبيعات 2000 بحيث يمكن إدراج بنشاط هذه المعلومات في العمل يوما بعد يوم ، والتفاعل مع العملاء.
للموظفين استخدام هذه المعلومات لتعديل الممارسات الفردية والعمل الجماعي ، مما يؤدي إلى تحسين الأداء بين فرق المبيعات. عندما المبيعات التنفيذيين أرى فرقا كبيرا في الأداء من فريق واحد لآخر ، فإنها تعمل على جلب فرق تقاعسا تصل إلى مستوى القادة. واضاف "اننا نحاول تحديد واستخدام أدوات التقارير لدينا ، حيث توجد أفضل الممارسات داخل فرق العمل لدينا وتوسيع ثم تلك الممارسات عبر الشركة" ، كما يقول فيليبس.
واحدة من تلك الممارسات الفضلى للعملاء هو ما إذا كان المنتج الذي اشتريته في الماضي هو على وشك التوقف. ويمكن ضمان أن العملاء مندوبي المبيعات

وقد أمرت بما فيه الكفاية لكافة احتياجاتهم في المستقبل أو تحديد مكون جديدة لتحل محل تلك التي يجري التخلص منها. تلك الأنواع من الأحاديث زيادة المبيعات واقناع الزبائن بأن مندوبي المبيعات Avnet هم يبحثون عن احتياجاتهم ومصالحهم.
فهو يساعد Avnet أن مبيعات الفريق مرنة ومستعدة للتكيف مع هذه المعلومات. "لأن لدينا فريق المبيعات هي مرنة جدا ، انها سوف تأخذ هذه المعلومات من تقارير استقصاء المعلومات وعمليات التغيير عندما يرون فائدة لها" ، كما يقول فيليبس. في بعض الأحيان ، فإنهم لا يدركون حتى أنهم تغيير الطرق التي عمل نوع من إعادة الهيكلة العضوية. في الواقع ، الباعه تستفيد مباشرة من ذلك أفضل المعلومات ولها أثر كبير على العائدات التي يمكن أن تكون أفضل المدافعين عن BI التحويلية في الشركة.
بعد هذا النوع من الربط بين المعلومات سهل والعمليات لا يحدث من السحر. فيليبس أن شركته تمكنت من استخدام استقصاء المعلومات بشكل فعال لان تكنولوجيا المعلومات والمستخدمين من رجال الأعمال عملوا بشكل وثيق ومستمر. واضاف "اننا بحاجة لمعرفة كيف تسير الامور يحدث حقا يوما بعد يوم ، وفوق كل العمليات الموثقة حتى نتمكن من توقع بعض المعلومات التجارية احتياجات ونحن بنيت خارج المستودع" ، كما يقول فيليبس.
الآن أن نظام BI مباريات حتى مع الطريقة التي تدير الشركة أعمالها ، وتحسين تلك العمليات وتقاسم التحسينات التي أسهل بكثير. "هذه ليست فقط حول التقارير" ، كما يقول فيليبس. "انها لاستقصاء المعلومات حول استخدام تجعلنا أكثر ذكاء".
تستخدم المواد الكيميائية كويكر نظامها BI تماما لتغيير الطريقة التي تدير حسابات القبض. في الماضي ، دفعت العملية لمتابعة ما اذا كان الزبائن فواتيرهم ، وإذا كانت تدفع لهم في الوقت المناسب ، كان في المقام الأول من اختصاص الموظفين في قسم المحاسبة. يستخدم نظام جمع مديري الشركة المحاسبية لتحديد الحسابات التي كانت متأخرة ، لكنها لديها معلومات محدودة عن تفاصيل الأرصدة المتأخرة. نتيجة لذلك ، كان لديهم الرؤية الواضحة فقط في دفع المشاكل ، العملاء الذين لم يدفعوا فواتيرهم على الإطلاق في 60 يوما أو أكثر ، ولا يمكن تحديد العملاء بشكل استباقي التي كانت معرضة للخطر لعدم دفع بالكامل. أحيانا ، يطلب منهم مدير المبيعات على المشاركة ، ولكن العملية برمتها لتحديد العملاء التي لم تدفع ، ولماذا كانوا لا يدفعون مندوبي المبيعات ، ووضع القضية على المخصص.
لتحسين حسابات القبض ، وكويكر الكيميائية قررت في مطلع عام 2005 أن المبيعات اللازمة لتشغيل أكبر ودور أكثر رسمية في عملية المجموعات. بعد كل شيء ، وكانوا هم الذين لديهم علاقة مع الزبائن الابتدائي وكانت الفرص للتحدث معهم في كثير من الأحيان ، وأكثر استباقية ، وأكثر من التعاطف حول مدفوعاتها المعلقة.
للحصول على المبيعات تشارك يموت ، ويموت قسم تكنولوجيا المعلومات إنشاء مارت البيانات التي تستخرج معلومات حسابات القبض من نظم التداول : إنه تحليل المدفوعات والموازين التاريخية التاريخية من قبل العملاء والمعاملات وديان تحميلها في مستودع البيانات يموت. باستخدام أدواتها استقصاء المعلومات من ساس لتحليل العوامل مثل كمية من الوقت استغرق الأمر كويكر الكيماوية لتحصيل المبالغ من العملاء على فاتورة معينة ، فضلا عن عدد المرات التي يموت جزء العملاء مدفوعة الأجر ، ولكن ليس كل شيء ، ما كان أو أنها مستحقة ، وكانت الشركة قادرة على تحديد العملاء التي كانوا يدفعون باستمرار في وقت متأخر والتي لم تدفع العملاء على الإطلاق. قسم تكنولوجيا المعلومات المبرمجة في مستودع البيانات لتشغيل تلقائيا على تقارير العملاء التي ما زالت مدينة المال لكويكر الكيميائية. سوف يرسل النظام ثم تلك التقارير direcdy لمدير المبيعات المسؤول عن تلك الحسابات عدة مرات في الشهر حتى يتمكنوا من متابعة مع هؤلاء العملاء. مجموعات المديرين لم يعد لدينا لمراقبتهم عن هذه المعلومات يدويا.
كويكر CIO ايرفينغ تايلر يقول ان هذا التغيير عملية تجارية ناجحة جزئيا لأنه كان حريصا على تقديم فقط الأكثر تحديدا ، والمعلومات ذات الصلة في هذه التقارير لمندوبي المبيعات. "إذا كنت لا تركز على المعلومات وتسليمها بذكاء ، والناس لن يفهموا كيفية دمجها في العمل" ، كما يقول تايلر. هذا النوع من تغيير جذري في العملية تحتاج إلى أن ترتبط الاستراتيجية العامة لقطاع الأعمال ، وفقا لتايلر. "معلومات لا يغير بالضرورة أي شيء. عليك أن لديها استراتيجية لدفع أي تغيير" ، كما يقول.
Avnet كويكر والكيميائية تثبت أن استقصاء المعلومات هو أكثر من مجرد دعم اتخاذ القرار. نتيجة للتحسينات في التكنولوجيا والطريقة التي يتم تنفيذها مدراء المعلوماتية ، BI لديها الآن القدرة على تحويل المنظمات. مدراء المعلوماتية مثل فيليبس وAvnet تايلر كويكر الكيميائية الذين بنجاح استخدام استقصاء المعلومات لتحسين العمليات التجارية تسهم في منظماتهم بطرق أكثر بعيدة المدى من خلال تنفيذ أدوات التقارير الأساسية. "لدينا نظام استقصاء المعلومات يوفر diat يساعدنا على السعي إلى قدر أكبر من الكفاءة" ، كما يقول فيليبس في Avnet

طبعا عن طريق قوقل اختصار للوقت

[kau_fanonh]

شكرا ^_^