كل مايخص التطوير التنظيمي pad 322 (( ملخص + نماذج محلولة ))(( تابع الردود ))

[raid_a]

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

يعطيكم العافيه وبالتوفيق للجميع

طبعا وواضح من العنوان وكما وعدت بعض الأخوان بفتح موضوع يخص هذه الماده

١- ملخص للماده
٢- نماذج + الحلول

رجاءا عدم الرد لين انتهي من الموضوع كامل عشان النماذج تصير تحت بعض

[raid_a]

نموذج

والاجابات موجوده علي النموذج نفسه

واجابات علي ملف اكسل في المرفقات

[raid_a]

نموذج

والاجابات علي ملف اكسل في المرفقات

[raid_a]

نموذج للترم الصيفي

[raid_a]

بالتوفيق للجميع وسامحوني

دعواتكم لنا بالتوفيق

[aboo00di]

الله يعطيك العافية ويجزاك خير.. بالتوفيق إن شاء الله.

[هـاوي حـب]

الله يجزاك كل الخير
ويوفقك ويسعدك وين ما كنت

[ولد الجبيل]

الله يعطيك العافية ويجزاك خير
في شي من هالنماذج للترم الاول 1433هـ

[BMC]

رائد معي بكذا مادة ماشاء الله عليك
تفضلو هذي من فهد العنزان/



بسم الله الرحمن الرحيم

السؤال الأول عدد مراحل عملية التطوير التنظيمي ؟
1- بناء علاقات العمل .
2- التشخيص .
3- التدخل .
4- التقييم .
5- إنهاء برنامج التطوير التنظيمي .
السؤال الثاني عدد نماذج عملية التغيير ؟
1- البحث التطوير والنشر.
2- التفاعل الإجتماعي والنشر.
3- نظرية التدخل.
4- نموذج تعادل القوة .
5- التغيير المخطط .
6- البحث العلمي .
السؤال الثالث عدد مراحل البحث العملي ؟
1- تحديد المشكلة .
2- استشاره خبير التغيير .
3- التشخيص المبدئي .
4- المعلومات الراجعة.
5- التشخيص المشترك للمشكلة .
6- بدء التنفيذ .
7- جمع المعلومات بعد التنفيذ .
السؤال الرابع عدد انماط مستشاري التغيير؟
1- نمط تكنولوجيا تغيير العنصر البشري .
2- نمط التحليل للأعلى .
3- نمط التطوير التنظيمي .
4- نمط الضغوط الخارجية .



السؤال الخامس عدد أنماط من أنواع مستشاري التغيير ؟
1- النمط المتنازل .
2- نمط المتبنى .
3- نمط الخبير.
4- النمط القانع .
5- النمط الموحد .
السؤال السادس عدد انماط العلاقة بين المستشار والتنظيم ؟
1- أسلوب غير المبالي .
2- أسلوب الفهلوي .
3- أسلوب قوي الشخصية .
4- أسلوب الإجماع .
السؤال السابع عدد مراحل عملية التشخيص ؟
1- الخطوة الأولى تحديد المشكلة .
2- الخطوة الثانية جمع المعلومات .
3- الخطوة الثالثة تشخيص المشكلة.
السؤال الثامن تحدث عن نموذج الصناديق الستة في التطوير التنظيمي ؟
يظهر نموذج ويزبورد كشاشة رادار ، ويتضمن عدد من مكونات ونقاط تنظيمية قد تكون في حالة جيدة أو سيئة .
هذه المكونات اسم الصناديق :
الهدف أو الغرض : هناك عنصران أساسيان يتعلقان بالأهداف ، الأول يتعلق بدرجة الوضوح بحيث تكون لدى اعضاء التنظيم صورة واضحة عن أغراض وأهداف التنظيم ، الثانية تتعلق بمدى إتفاق التنظيم على الأهداف ومقدار الدعم المقدم .
الهيكل التنظيمي : ينظر في التشخيص هنا ، إلى مدى التوافق بين الأهداف والبناء الخارجي الذي من المفترض أن تخدم أغراض التنظيم .
العلاقات : يوضح ثلاثة أنواع من العلاقات ، العلاقات بين الأفراد أنفسهم ، والعلاقات بين الوحدات التي تؤدي عدد من المهام ، وأخيراً العلاقات بين الأفراد وبين طبيعة ومهما وظائفهم لذلك على خبير التطوير أن يشخص أولاً مدى توافر التعاون المطلوب ، ثم نوعية هذا التعاون ودرجة هذه العلاقات وأخيرا كيفية إدارة الصراع داخل التنظيم .
المكافآت : علي خبير التطوير أن يشخص الاختلافات والتوافق بين ما تقدمه المنظمة من مكافآت وحوافز ، وبين إدراك وشعور العاملين ومدى رضاهم عن ما يقدم لهم من مكافآت .
القيادة : يحتل موضوع القيادة منتصف العناصر الأخرى نطير الأهمية التي يمثلها اعلي تحقيق التوازن والانسجام بين مختلف العناصر .
الآليات المساعدة : يشار إلى العامل الأخير بعامل الجذب الذي يجعل من التنظيم وحدة واحدة وليس فقط مجموعة من العاملين باحتياجات مختلفة ومتنافرة ، لذا فالآليات المساعدة في الخطوات التي تساعد المنظمة على البقاء مثل التخطيط والرقابة والميزانية ونظم المعلومات والتي تساعد أعضاء التنظيم على أداء أعمالهم وتحقيق أهداف التنظيم .
السؤال التاسع تحدث عن نموذج مجال القوى ؟
يعود هذا النموذج إلى العالم (كيرت لفين) حيث يرى أن السلوك التنظيمي ليس بحالة ثابتة وإنما عملية متوازنة من القوى تعمل بصورة متضادة ، فهناك قوى تعمل علي إحداث التغيير ، وأخرى مضادة تعمل على مقاومة التغيير ، وقد سميت القوى التي تعمل على إبقاء التنظيم في حالة ساكنة بالقوى الكابحة حيث تعمل على مقاومة التغيير ، يقابلها في الجانب المعاكس قوى تسمى بالقوى الدافعة تعمل على حدوث التغيير.
ويرى لفين أنه إذا ما تعادلت القوى التي تعمل علي إبقاء التنظيم على حالته الراهنة مع القوى التي تعمل على إحداث التغيير ، فقد ينتج عن ذلك نوع من التوازن يؤدي إلى جمود الوضع التنظيمي واستقراره يحدث التغيير حينما يكون هناك عدم توازن بين القوى الدافعه والقوى الكابحة .
السؤال العاشر تحدث عن نموذج الانسجام والتطابق للتشخيص ؟
يعتبر نموذج الانسجام لكل من نادر وتشمان أكثر ملائمة للعاملين الأكثر وعياً بأساليب التطوير التنظيمي مع وجود متسع من الوقت للعملية التطويرية ، يقوم هذا النموذج على افتراض أن التنظيم هو نظام مفتوح يتأثر ويؤثر على المحيط وبهذا يكون التنظيم وحده تحويل بين المدخلات والمخرجات .
المدخلات : ينظر هذا النموذج إلى المدخلات كنظام يتميز بالثبات النسبي ويشكل أحد مصادر المدخلات ، حيث يؤثر بشكل كبير علي السياسات الإدارية والبناء التنظيمي والأساليب التشغيلية لأي تنظيم وعلاقة المحيط بالتنظيم كعلاقة النظام الفرعي بالنظام الأساسي حيث يتأثر النظام الفرعي بالسياسة العامة للتنظيم الرئيسي حتى مع وجود قدر من الصلاحيات وقد يمتد المحيط ليشمل دائرة أكبر كالقوانين الحكومية والدولية والمنافسة .
تمثل الموارد مصدراً آخر من مصادر المدخلات سواء كانت في صورة رأس مال أو موارد أولية أو تكنولوجية أو موارد بشرية.
وأخيراً تمثل وضع الخطط وإدارة العمليات والإستراتيجيات في نموذج التوافق أحد مكونات المدخلات .
عمليات التحول : تقوم عناصر عمليات التحول الأربعة بتحويل المدخلات إلى مخرجات ، وتتكون هذه العناصر من :
عنصر المهام : ويتكون من الدور المفترض القيام به ، ومن كافة الصفات المتعلقة بالوظيفة نفسها ، ومما تتطلبه من مهارات ومعلومات لأداء المهام بكفاءة .
العنصر البشري: ويشمل كافة الاحتياجات أو التسابه بين العاملين خصوصاً فيما يتعلق بالتركيب الديموغرافي كمستوى المهارات والإتجهات والشخصية .
التنظيم الرسمي : ويشمل الهيكل التنظيمي والأساليب التشغيلية ونظام الحوافز ونظام المعلومات وكافة الوسائل الرسمية التي تستخدمها الإدارة للتأثير على سلوك العاملين لتحقيق الأهداف .
التنظيم الغير الرسمي : فيعني البناء الاجتماعي داخل التنظيم ويشمل مصادر الاشاعات والسلطة غير الرسمية ومراكز التأثير وجماعات الضغط وكافة المناورات داخل التنظيم .
المخرجات : قدم كل من (نادر وتشمان) ثلاث من عناصر المخرجات تتمثل في وظيفة النظام وحيث أثيرت أسئلة لأغراض التشخيص . كيف يحثث التنظيم أهدافه الإنتاجية والخدمية ومقارنة بالإمكانيات المتاحة ؟ كيف تستخدم المنظمة مواردها ؟ وماهي كيفية تأقلم المنظمة مع عوامل التغيير في المحيط ؟

السؤال الحادي عشر تحدث عن مفهوم الملائمة والتطابق ؟
يشير كل من ( نادر وتشمان) أن وصف المدخلات والمخرجات والعناصر غير كاف لوصف ومعرفة التنظيم ، فطالما أن المنظمات هي في حركة دائمة وليست جامدة لذلك يجب أن يعكس النموذج هذه الحقيقة ، ولقد نادى كل منهما بمفهوم الملائمة حيث اشارا إلى أن أي اختلال في عملية الملائمة والانسجام بين أي عنصرين سوف يؤدي إلى اختلال في الأداء الفردي والجماعي مما يؤثر على الكفاءة التنظيمية ، ومن هنا فإنه بقدر ما يكون هناك ملائمة بقدر ما يكون هناك فعالية أكبر.

وقد اقترحا ثلاث خطوات أساسية في عملية التشخيص :
1- تحديد هوية التنظيم .
2- تحديد طبيعة المتغيرات الرئيسية .
3- تشخيص حالة الملائمة وتعتبر هذه الخطوه من أهم المراحل وتشمل نشاطين:
أ – تحديد الملائمة بين المكونات .
ب – تشخيص الصلة بين عناصر الملائمة والمخرجات التنظيمية.
السؤال الثاني عشر عدد الخطوات الرئيسية لعملية جمع المعلومات ؟
1- تحديد الهدف .
2- اختيار العوامل الرئيسية .
3- اختيار طريقة جمع المعلومات .
4- تنفيذ برنامج جمع المعلومات .
5- تحليل المعلومات .
6- تقييم مدى فعالية جمع المعلومات .

السؤال الثالث عشر عدد اساليب والطرق الرئيسية في عملية جمع المعلومات ؟
1- المصادر الثانوية .
2- الملاحظة المباشرة تعتبر مصدراً هاماً من مصادر المعلومات حول التنظيم والعاملين ، ويمكن تقسيم الملاحظة إلى ملاحظة منظمة وملاحظة عشوائية .
3- المقابلة تعتبر الاكثر شيوعاً واستخداما لجمع المعلومات في عمليات التطوير التنظيمي وتتكون عملية المقابلة في اربعة عناصر : التهيؤ ، الغرض من المقابلة ، طرح الاسئلة الاختيارية أو الحقيقة تسجيل المعلومات .
4- الأسلوب المسحي أو الاستقصاء يستخدم لجمع معلومات كبيرة ذات طابع كمي .
5- قياس العلاقات الاجتماعية يستخدم لجمع المعلومات النوعية عن العلاقات المتبادلة بين الجماعات .
السؤال الرابع عشر عدد مداخل التغيير في إستراتجيات التطوير؟
1- مدخل التغيير للهياكل التنظيمية.
2- مدخل التغيير للجوانب التكنولوجية .
3- مدخل التغيير للجوانب السلوكية.
السؤال الخامس عشر هناك تقنيات عدة للتدخل في برامج التطوير التنظيمي ، تحدث عن احداها مبينا المستوى الذي تستهدفه والخطوات الاساسية لتنفيذه ؟
أولاً نشاطات التدخل على المستوى الفردي : تحليل ضغوط العمل يعتبر الضغط جهد عاطفي يؤثر على صحة الفرد عقلياً وجسدياً ، فقد اصبح مفهوم " إدارة الضغوط " واحداً من نشاطات التدخل الموجهة نحو الفرد والمنظمة ، تساهم بعض المنظمات في وجود تلك الضغوط على العاملين ، كما تساهم الصفات الشخصية للفرد كالشخصية أو الصفات الوراثية أو الاحتياجات دوراً في درجة تحمل الفرد لضغوط العمل ، أما إدارة التحكم في ضغوط العمل فيبدأ من الفرد نفسه ، كما أن الجانب التنظيمي دوره في التحكم والتقليل من ضغوط العمل.

ثانياً نشاطات التدخل على مستوى المجموعة : بناء الفريق لقد أضحت منظمات اليوم على قدر كبير من التعقيد بحيث أصبح من المستحيل الاعتماد على الأعمال الفردية والانفرادية في تحقيق أهداف التنظيم أو حل مشكلة من هنا أصبح يعال على مجموعات العمل ، أصبحت وسيلة بناء الفريق من أهم أنشطة التدخل في برامج التطوير التنظيمي وأكثر شيوعياً ، ومفهوم بناء فريق العمل يتلخص في انه حدث مخطط له المجموعة من الأشخاص الذين يرتبطون معاً بنوع من العلاقات داخل التنظيم وذلك بغرض تخسين التي يتم فيها إنجاز المهام ، وهذه الأنشطة موجهة نحو أربعة مجالات : التشخيص ، إنجاز المهام ، العلاقات بين المجموعة ، عمليات الفريق والتنظيم .
فالغرض من الاجتماع التشخيصي: هو فتح باب الحوار والنقاش حول أداء المجموعة وتقبل النقد وتشخيص نقاط الضعف التي تقود إلى تدني الأداء.ويكون الاجتماع التشخيصي فرصة لتحديد المشاكل والتخطيط للتنفيذ. وفي اجتماع بناء الفريق العائلي : محاولة لمساعدة أعضاء القسم الواحد للإلمام بمشاكل مجموعتهم وحلها.
اما بناء الفريق عن طريق تحليل الأدوار : فصممت لتوضيح الأدوار المتوقعة من أعضاء الفريق إن هناك كثير من الغموض لدى بعض العاملين في المنظمات حول الدور المتوقع منهم .
بالنسبة لتقييم بناء الفريق : فهناك العديد من الدراسات التي أعطت نتائج إيجابية لهذا النوع من نشاطات التدخل في برامج التطوير التنظيمي ، بينما يرى البعض الحاجة إلى التقييم أكثر دقة وحذراً .
ثالثاً نشاطات التدخل بين المجموعات :تهدف إلى زيادة فعالية المجموعات وعلاقتها ببعض ، تقنية الحد من الصراعات يعتبر وجود قدر من الخلافات بين المجموعات أمر طبيعيا ، وعلى المديرين توخي الحذر من النتائج السلبية خصوصاً ذات العلاقة ، إن مواجهة أسباب الخلافات والحد منه المدخل لإحداث التغيير في المجموعات ، الذي يمكن أن يقلل من إثارة السلبية .
الخطوة الأولى : يجتمع قائدي المجموعتين مع مستشار التطوير لمناقشة نمط التفاعل بين المجموعتين ، لتحديد مدى إمكانية تحسين وسائل الاتصال.
الخطوة الثانية : يقوم كل فريق بالاجتماع بصورة منفصلة لتحديد قائمتين منفصلتين ، الأولى تتعلق بآرائهم واتجاهاتهم وشعورهم وتصورهم عن الفريق الآخروفي القائمة الثانية يقوم الفريق يتوقع ما هي نظرة الآخر عنهم .
الخطوة الثالثة : يجتمع بعد ذلك الفريقان لتبادل المعلومات حول ما تم التوصل إليه في تلك القائمة حيث كل فريق يحدد رأيه في المجموعة المقابلة ومن ثم بيان ما يعتقدونه من نظرة الفريق الآخر عنهم .
الخطوة الرابعة : يعود يعدها كل فريق إلى مكان منفصل لتحديد ومناقشة ما تعلموه عن أنفسهم وعن المجموعة المقابلة ، ثم يطلب من كل فريق تحديد قائمة أوليات تحتاج إلى مناقشة مع الطرف المقابل .
الخطوة الخامسة : يجتمع الفريقين للإطلاع على القوائم المعدة من كل فريق ، وبعد المناقشة تتحد الفرقتين كمجموعة واحدة لتحديد قائمة واحدة مشتركة تحدد فيها المشاكل التي تحتاج إلى حلول للحد من الصراعات الغير مجدية.
الخطوة السادسة : يحدد موعد للمجموعتين لمناقشة ومتابعة التقدم الذي حدث بعد تنفيذ الخطوات التطويرية للحد من الصراعات .
رابعاً نشاطات التدخل على مستوى المنظمة : الشبكة الإدارية تتكون الشبكة الإدارية كوسيلة للتدخل من ستة عوامل ، تقوم على افتراض أنه كلما تم تطبيق مرحلة زادت كفاءة الفرد والمجموعة والتنظيم ، علماً أن البرنامج بمراحله الستة تحتاج تطبيقه من ثلاثة إلى خمسة سنوات في المنظمات الكبيرة .يقوم نموذج الشبكة الإدارية على بعدين :
الأول: يهتم بالإنتاج حيث يهتم المدير اساسا بإنجاز الأعمال كما ونوعا مع التركيز على الكفاءة والإنتاج.
الثاني : يهتم بالإنسان حيث ينصب الاهتمام بالعلاقات بين العاملين وعدالة المكافآت وطرق توزيعها والتقييم والرضا الوظيفي .
(9.9) وبحسب رأي (بلاك وموتون) فأن الوضع المثالي لان ذلك بدل على الاهتمام الكبير بالإنسان والعمل معاً.
(1.1) وتسمى بالإدارة السلبية يكون الاهتمام بالإنسان والإنتاج في أدنى درجاته.
(9.1) إدارة النادي الاجتماعي حيث الاهتمام كبير بالإنسان لكنة في ادنى درجاته للإنتاج.
(1.9)التوجه نحو تحقيق درجة عالية من الأداء فيي وقت قياسي وبأقل تكلفة ، والتركيز على الرقابة والقوة .
(5.5) ويعرف بنمط الإدارة ذات الحلول الوسط ، نزعة نحو الإنتاج بدون تكاليف إنسانية مرتفعه أو عدم رضى وظيفي فهناك محاولة للموازنة بين العمل والعاملين.
(9.9) يعرف بإدارة الفريق المحاولات تنصب نحو تحقيق الذت لدى العاملين واحتياج التقدير الاحترام كما يوجد مناخ تنظيمي من الثقة والدعم مع التركيز على انجاز الاعمال.
ويعتقد (بلاك وموتون) انه عندما يتم إكمال المراحل الستة في البرنامج التطويري للشبكة الإدارية فإن النمط المثالي (9.9) سيكون له السيادة في التنظيم .
تركز المراحل الستة على تطوير الفرد ، والمجموعة ، التنظيم كما يركز البرنامج على التقييم الذاتي ، وحل المشاكل ، والتشخيص ، ووضع الأهداف والتخطيط بعيد المدى .
السؤال السادس عشر عدد مراحل برنامج الشبكة الإدارية ؟
1- مرحلة حلقة نقاش الشبكة يكون الغرض في المرحلة الأولى من الشبكة الإدارية التحفيز .
2- مرحلة تطوير الفريق يتم التركيز على تطبيق ثقافة حل المشاكل بصورة شموليه.
3- مرحلة التطوير فيما بين المجموعات تتضمن العلاقة بين مجموعة عمل وأخرى وتركز على بناء نموذج (9.9) بين المجموعات.
4- مرحلة تطوير نموذج مثالي يضمن بلورة للأهداف الهيكل التنظيمي ، آلية عملية اتخاذ القرار ، نظام الحوافز ، العقبات التي تواجه التنظيم كما يقترح أدوات التدخل لتغيير الهيكل التنظيمي والتكنولوجي والعنصر الإنساني.
5- مرحلة تطبيق النموذج المثالي تركز على الإدارة الانتقالية من الوضع القائم إلى النموذج الذي تم التوصل إليه وبصورة تدريجية في عملية التحول.
6- مرحلة مراقبة النموذج المثالي تركز على تقييم وسيلة التدخل لتطوير الشبكة ويستخدم لذلك أداة القياس الرئيسية التي تستخدم لمراقبة البرنامج ، تعتمد وسيلة التدخل للشبكة الإدارية على أسلوب التقييم الذاتي.





السؤال السابع عشر عدد التحولات والتحديات التي في حقل التطوير التنظيمي ؟
1- التركيز على إستراتيجيات القيادة والتحول التنظيمي .
2- الإتجاة العالمي .
3- الثقافة التنظيمية.
4- الأداء العالي والالتزام المرتفع .
السؤال الثامن عشر عدد سمات ومشاكل الإدارة العربية ؟
1- تداخل النشاط السياسي والإداري .
2- التضخم الوظيفي والترهل التنظيمي .
3- محدودية نجاح برامج الإصلاح الإداري.
4- قله التأهيل والتدريب للعالمين في القطاع العام .
5- ضعف أجهزة الخدمة المدنية .
6- الاعتماد على الخبرة الأجنبية .
7- سيادة التنظيم الرأسي.
8- الاجراءات الروتينية.
9- غياب التخطيط طويل الأجل .
10 - جمود اللوائح والقوانين .
11- الانغلاق التنظيمي .
12- ضعف أجهزة التطوير داخل المنظمات.

[Legend0]

الف شكر على الجهد والله الكلمات ماتعبر

الحين نبي نتساعد على اول نموذج لانه اهم نموذج ومن نفس الدكتور وتبع الترم الماضي