لغز الاستشارات الادارية بخط اليد ( اسئلة الترم الأول 1433 ) بالداخل

[ابو عمر999]

هذي للمراجعه


(ملخص استشارات ادراية pad427: مذكرة الدكتور عبدالله الخالدي - اعداد الطالب : ماجد )

تعريف الاستشارة الإدارية : 1 - جمعية مهندسي الاستشارات الإدارية الأمريكية : محاولة منظمة بواسطة أشخاص مدربين وذوي خبرة لمساعدة الإدارة في مشاكلها وتحسين عملياتها بواسطة تطبيق حلول موضوعية ومهارات ومعلومات متخصصة وتحليل منظم للحقائق .
2- معهد الاستشاريين البريطاني : هي الخدمة التي يقدمها شخص أو أشخاص مستقلين ومؤهلين في سبيل التعرف وتحديد المشاكل المتعلقة بالسياسة والتنظيم والإجراءات وطرق العمل والتوصية بأخذ الإجراءات المناسبة .
( الاستشارة الإدارية : خدمة خاصة للمنظمة تركز على تحديد المشاكل وتساعد الإدارة في إيجاد الحلول)

خصائص الاستشارة الإدارية :
1- الاستشارة الإدارية خدمة مستقلة 2- هي خدمة ذات طبيعة استشارية 3- خدمة تتضمن تقديم معلومات فنية و مهارية تتعلق بمشاكل إدارية واقعية 4- هي ليست خدمة لتقديم حلول سحرية للمشاكل الإدارية المعقدة .

التطور التاريخي للاستشارات الإدارية :
الاستشارات الإدارية مجال حديث العهد بدأت بواسطة رواد الإدارة العلمية أمثال تايلور وايمرسون وجلبرت وجانت وضعوا الحجر الأساس للاستشارات وادخلوها للمصانع والشركات بشكل عملي .

من الإحداث الهامة التي ساعدت على نمو الاستشارات وتقدمها :
1- الحربين العالميتين الأولى والثانية 2- الآلات والأجهزة الحديثة 3- اهتمام الدول النامية بالتنمية الإدارية.

المستفيدون من الاستشارات الإدارية :
القطاع الخاص ( 3 مجالات رئيسية : الصناعة والتجارة والخدمات )
القطاع العام (الحكومي الوزارات والمصالح الحكومية )

الصعوبات التي تواجه الاستشارات الإدارية :
1- قله عدد المستشارين الإداريين 2- قله إقبال المؤهلين على مهنة الاستشارات 3- عدم تفهم بعض الرؤساء والموظفين لطبيعة نشاط الاستشارات الإدارية وعدم تعاونهم 4- ارتفاع تكاليفها

مجالات ونشاطات تتضمنها الاستشارات :
1- الإدارة ( بوجه عام ) وتتضمن : أ – الدراسات التنظيمية ( تتضمن تحديد وظائف المنظمة والعلاقة والصلاحيات والمسئوليات ) ب – المسح الشامل (العام) يشمل : دراسة المنظمة من جميع نواحيها ( الأهداف ، العاملين ، التنظيم ، الإجراءات ) ج – التخطيط بعيد المدى د- تقيم الإدارة العليا ( نقاط القوة والضعف في الموظفين في الإدارة العليا) هـ - تحديد رواتب المدراء التنفيذيين و- البحث عن المدراء التنفيذيين .
2- الإنتاج ويشمل : أ- تصميم المصنع ب- طرق الإنتاج د- دراسة الوقت .........
3- التسويق : المبيعات – طرق التوزيع – تحليل السوق .........
4- الشئون المالية : أنظمة المحاسبة – الميزانية ..........
5- شئون الموظفين : الرواتب – تقييم الوظائف .......
6- المعالجة الالكترونية للبيانات : المعالجة الالكترونية – تطوير الأنظمة ......
7- تخفيض التكاليف
8- الخدمات الخاصة : التدريب – الاتصالات ......

( التركيز على 1 و2)

تعريف المستشار الإداري : هو الشخص المتخصص الذي يقوم بدراسة المشاكل الإدارية وغيرها من المشاكل التي تواجه المنظمات ثم يقوم بتقديم الحلول المناسبة والمشورة للإداريين بشأنها .
القدرات والمهارات والصفات الأساسية للمستشار الإداري :
1- الخبرة بتخطيط وتنفيذ الاستشارة 2- توفر المهارة التحليلية 3- القدرة على إنشاء علاقات مع الآخرين 4- القدرة على الإصغاء والانتباه الجيد 5- بعد النظر 6- المهارة في عرض المعلومات والتوصيات 7- القدرة على الإقناع 8- الموضوعية 9- الخبرة الواسعة .

مؤهلات المستشار الإداري :
1- مؤهل جامعي 2- التدريب 3- خبرة عملية
قواعد السلوك للمستشار الإداري
( يضع مصلحة العميل فوق مصلحته ، يحافظ على معلومات العميل بسرية ، لا يقبل عمولات ، لا تكون له مصلحة ، لا يقدم عرض لموظف العميل ، لا يحسب إتعابه على قواعد مختلفة ، إن يخبر العملاء عن أي علاقات توثر على عمله ، لا يقبل مهمة تكون خارج نطاق اختصاصه ، لا يعمل وهو تحت أي تأثير مثل المرض ، لا يحصل على إعمال مهام عن طريق الإعلانات أو دفع عمولات )

أنواع المستشارين :
1- المستشار الداخلي : يرتبط إداريا بالمنظمة ويعمل في وظيفة فيها . مزاياه : اقدر على تفهم وتحسس المشاكل التي تواجه المنظمة ، اقل تكاليف ، يتابع التوصيات ، محل ثقة . الانتقادات : قد تكون خبرته قليلة ، يتأقلم مع الأنظمة والإجراءات ولا يشعر بسلبياتها ، العاملين قد يخافونه ، يقع تحت ضغط أحيانا كبار الموظفين .
2- المستشار الخارجي : لا يرتبط ارتباط إداريا بالمنظمة . مزاياه : خبرة واسعة ، أكثر موضوعية ، العاملين أكثر صراحة معه . الانتقادات : تكاليف عالية ، ضعف المتابعة ، يقدم أحيانا حلول مثالية يصعب تطبيقها .

أقسام المستشارين الخارجيين :
1- شركات الاستشارات الإدارية 2- شركات المحاسبة القانونية 3- أساتذة الجامعات 4- المستشارون الإفراد 5- صانعو الآلات والأجهزة 6- شركات البحث عن الإداريين 7 – الإدارات المركزية للتنظيم والإدارة .

العلاقة بين المستشار والمنظمة : ( يعتمد نجاح المهمة الاستشارية بدرجة كبيرة على وضوح العلاقة بين المستشار والمنظمة ) 1- مسئوليات المستشار : يضع خبرته الفنية تحت تصرف المنظمة ، يوضح المهمة الاستشارية للمنظمة على أساس خبرته ولا يعد بأكثر مما يستطيع ، يتشاور مع المنظمة عند الحاجة ، يسمح للمنظمة للإطلاع وتدقيق سجلاته المالية ، يبتعد عن التصرفات والإعمال الغير جيدة ، يقدم تقارير دورية عن مدى تقدم الاستشارة .
2- مسئوليات المنظمة : تختار المستشار على أساس الجدارة ، تعرف موظفيها بالمستشار وبالمهمة ، تدفع اجر مناسب للمستشار ، تقبل المستشار على انه مستشار محترف وفني وتعامله باحترام وتزوده بالمعلومات والبيانات التي يطلبها ، تتحمل النتائج في حاله عدم قبول توصياته .

3- إرشادات عامة لإرساء علاقة وطيدة بين المستشار والمنظمة :

( يعين كل منهما ممثلين عنهما – توفير علاقات شخصية جيدة بينهما – يوضح المستشار الجهة التي يرغب في توجيه خطاباته و تقاريره لها ، يحددان الوسيلة التي يلجأ لها في حاله الخلاف )



أسباب الاستعانة بالمستشار الإداري :
1- انشغال الرؤساء والإداريين 2- الحصول على الخبرة الفنية 3- الحصول على تقييم موضوعي 4- المساعدة في تشغيل مشروع معين 5- الحاجة إلى مساعدة خارجية 6- تخفيض النفقات

أسباب فشل المستشار الإداري :
1- عدم واقعية الحلول المقترحة 2- الجهل بالنواحي الإنسانية 3- نقص في المتابعة بعد التنفيذ ...

لاختيار مستشار إداري : يتطلب مرحلتين :
1- الإعداد الداخلي قبل اختيار المستشارين ويتضمن :( تعيين منسق أو لجنة لمشروع الدراسة الاستشارية ، تحديد المهمة (المشكلة) – البحث الأولي عن المستشارين .
2- اختيار وتقييم المستشارين ويتضمن : ( الاختيار الأولى للمستشارين ، الاتصال الأولى بالمستشارين ، كشف تفاصيل المهمة وطلب العروض ، إعداد المستشارين لعروضهم ، دراسة المسئولين للعروض ، دراسة أوضاع المراجع أو المعرفين ، الاختيار النهائي للمستشار الإداري ، إجراء المفاوضات بين المنظمة والمستشار المختار ، توقيع اتفاقيه الاستشارة )
محتويات العرض ( اسم وعنوان العرض – ملخص دراسة الوضع الحالي – طبيعة ومجال الخدمات التي ستنفذ من المستشار – فوائدها والنتائج (الدراسة) – تقدير الوقت اللازم للمهمة – تكاليف الاستشارة وطريقة الدفع )
تكاليف الاستشارة الإدارية : هناك العديد من الطرق لحساب التكاليف وتهدف جميعها إلى تغطية تكاليف المستشار وتحقق نسبة معينة من الربح وعناصر التكلفة الأساسية للاستشارة( الرواتب – المصاريف الأخرى مثل السفر والإعاشة – التكاليف الإضافية مثل إيجارات ونفقات المكتبة)
طريقة تقدير الأجور الاستشارية : ( أربع طرق – لا يوجد في المذكرة إلا واحدة والباقي ممسوح )
1- الأجر اليومي أو على أساس عدد ساعات العمل ......
( حسب الإخوان في المنتدى الترم اللي فات اغلب الأسئلة تبدءا منها الفصل 5 الى7 وسيتم توضيح بداية ونهاية المهم)
( من هنا بدأ الفصل 5)
الاستشارات الإدارية في المملكة العربية السعودية
تطور الاهتمام بالاستشارات الإدارية بالمملكة : يصعب تحديد تاريخ معين لبدء نشاط الاستشارات الإدارية بالمملكة ، تم الاستعانة بالخبراء لتطوير الجهاز الإداري منذ تأسيس الدولة ، في فترة تأسيس الدولة لم تأخذ الاستشارات طابع الشمول والاستمرارية ولم تنشئ الحكومة أجهزة متخصصة بالاستشارات الإدارية ولم تتعاقد مع شركات بشكل شامل وإنما محاولات فردية بسيطة ومتباعدة ومن المحاولات الأولى : سنة 1351 هـ استدعت الدولة خبير هولندي إبان الأزمة الاقتصادية العالمية للنظر في أوضاع الدولة وعلى اثر ذلك صدر نظام وزارة المالية وتحولت من وكالة المالية العامة إلى وزارة المالية . مهم
• بدأ الاهتمام بشكل واضح بالاستشارات الإدارية عام 1383 هـ بشكل واضح ومنظم – فقد تم في هذا العام التعاقد مع مؤسسة فورد الأمريكية للقيام بمسح شامل للتنظيم الإداري بالمملكة لأجل إعادة تنظم الجهاز الإداري للدولة.


أجهزة الاستشارات الإدارية في المملكة : حسب القطاع : تقسم إلى 2 :

1- الأجهزة الحكومية للاستشارات الإدارية : تشمل الأجهزة المتخصصة بتقديم الاستشارة الإدارية والأجهزة التي تقدم الاستشارة الإدارية + مهام أخرى مناط بها – أمثلة للأجهزة الحكومية للاستشارات الإدارية في المملكة :
أ‌- الإدارة المركزية للتنظيم والإدارة : جهاز حكومي متخصص بالاستشارة الإدارية ، تقلص نشاط هذه الإدارة في السنوات الأخيرة ، تواجه هذه الإدارة صعوبات منها قلة عدد الموظفين المؤهلين بتنظيم الإدارة وعدم تعاون بعض الأجهزة الحكومية وعدم تنفيذ التوصيات .
ب‌- وحدات التنظيم والإدارة : في الوزارات والمصالح الحكومية تواجهه مشاكل عدم توفر الموظفين الموهلين للعمل في مجال التنظيم الإداري وعدم تفهم بعض المسئولين لطبيعة نشاط التنظيم وعدم اقتناعهم بأهميته .
ت‌- معهد الإدارة العامة : نشاط الاستشارات الإدارية هو 3 نشاط رئيسي ضمن نشاطات المعهد وتواجه إدارة الاستشارات في المعهد صعوبات أهمها عدم وجود جهاز متفرغ من الموظفين ويعتمد على أساتذة المعهد الذين يوزعون جهودهم على نشاطات المعهد الرئيسية ال3 وهي : تدريب ، بحث ، استشارات .
ث‌- الجامعات : نشاطهم الاستشاري لازال محدود وقليل جدا بالمملكة .
ج‌- الدار السعودية للخدمات الاستشارية : تعتبر أول بيت استشاري سعودي تؤسسه الدولة ، تعتبر موسسة مهنية تعمل بأسلوب تجاري وإغراضها حسب النظام ( تقدم مختلف الخدمات الاستشارية وإعداد البحوث بناء على طلب الجهات الحكومية وغيرها – تقدم المشورة الفنية للصناعات – إعداد دراسات الجدوى الاقتصادية ) خدمات الدار الاستشارية تركز على الخدمات : الهندسية والاقتصادية والصناعية والدراسات الإدارية والتنظيمية نشاط فرعي .
2- أجهزة القطاع الخاص للاستشارات الإدارية : تشمل الشركات والمكاتب الاستشارية العامة في القطاع الخاص وهي 3 أقسام رئيسية :
أ‌- المكاتب الاستشارية الوطنية : حديثة الظهور – يلاحظ قله عدد موظفيها – تقوم بإعمال أخرى + الاستشارات وتعاني من قله عدد الموظفين المؤهلين وضعف الإمكانيات المادية والفنية .
مساهمتها في مجال الاستشارات الإدارية بالمملكة صغير ومحدود .
ب‌- الشركات والمكاتب الاستشارية العربية : لكل شركة مركز رئيسي في بلد عربي وفروع في دول عربية وأجنبية – لدى موظفيهم خبرة عامة في الاستشارات وتنقصهم أحيانا الخبرات الفنية الحديثة في بعض المجالات يتميزون عن الأجانب بمعرفتهم للغة البلد وتفهم العادات والتقاليد والمشاكل الإدارية الخاصة بالعرب .
مساهمتهم اقل من الشركات الأجنبية بالمملكة وهم قليلون العدد ( كشركات وانتشار )
ت‌- الشركات والمكاتب الاستشارية الأجنبية : ساهمت بجهد كبير في تطوير في مجال الاستشارات وتطوير الأجهزة الإدارية بالمملكة مثل : مؤسسة فورد الأمريكية .
هناك توسع من قبل الإدارات الحكومية في التعاقد معهم – لديهم خبرة في مجال الاستشارات الإدارية ويوجد بينهم تعاون مع المكاتب الوطنية – يؤخذ عليهم المغالاة في التكاليف الاستشارية وعدم إلمام بعض خبرائهم للمشاكل الإدارية بالمملكة واللغة والعادات والتقاليد .


( هناك حاجة ماسة للخدمات الاستشارية الإدارية في الدول النامية والمتقدمة والنامية اثر حاجة)



العملية الاستشارية
( تقوم على العلاقة بين المستشار والعميل )

عناصر مؤثرة في كفاءة وفعالية العملية الاستشارية

( اختيار المستشارين لعملائهم – اختيار العملاء لمستشاريهم – العلاقة بين المستشارين والعملاء – الإعداد والتخطيط والتنفيذ للمهمة الاستشارية – التطبيق النتائج والرقابة ) وسيتم شرح مابين الأقواس كالتالي :
أولا : اختيار العملاء
عوامل ضرورية لإنجاح العملية الاستشارية :
( أ- اعتراف العميل بوجود مشكلة قائمة أو محتملة ب- رغبة مخلصة من العميل لتصحيح الخطأ المكتشف * العملاء عادة لا يكون لديهم اقتناع كافي في العمل لتصحيح الأخطاء والعيوب لعدم ثقتهم في قدرتهم * ج- رغبة صادقة من جانب العميل في الكشف عن إيه معلومات ضرورية للمستشار د- رغبة العميل في مساعدة المستشار ج- رغبة العميل في دفع إتعاب المستشار هـ - توافر الانسجام بين المستشار والعميل) انعدام احد هذه العوامل يعرض العملية الاستشارية للخطر .
• العميل الأمثل الذي يتيح المعلومات ويؤمن المقابلات والإحصاءات والتقارير للمستشار .
• المستشار يستطيع العمل من غير مساعد العميل ولكن لا يكون فعال .
• المساعدة التي يجب إن يحصل عليها المستشار : التعريف بالمشكلة وتحديدها بوضوح – جمع المعلومات – تقسيم بدائل حل المشكلة – اقتراح التعديلات والتوصيات اللازمة – كشف أي شكوك أو مشاكل – تنفيذ التوصيات .
• على المستشار عدم قبول المهمة إذا أحس إن هناك ( حاجة مريبة مثل لعب على القوانين – أهداف غير مشروعة - عدم وجود رغبة للتغيير ..... )
ثانيا : اختيار المستشارين
خمسة عناصر أساسية ينبغي اعتمادها عند اختيار المستشارين وهى :
أ‌- التكامل الخلقي : يعني : الأمانة – الاستقامة – الصراحة ....
ب‌- المسئولية : يعني وجود الإمكانات المادية والفنية
ت‌- المقدرة : من مظاهرها في المستشار : القدرة على التعلم بسرعة – خلاق ومبدع – يدرك الاحتياجات الحقيقة – أفضل مقياس لقدرة المستشار دقته في فهم مشكلة العميل وصحة اسلوبة في التعامل .
ث‌- الأتعاب : اقل عنصر أهمية – وليست الأتعاب الفيصل عن في عملية اختيار المستشارين بل على مجموعة عوامل وهى من ضمنها
ج‌- الشخصية : يمكن الانسجام والتعامل معه أكثر من غيره .

ثالثا :العلاقة بين العميل والمستشار
( إيجاد واستمرار علاقة قوية – التحديد المشترك للمشكلة – تكوين العلاقات إثناء تنفيذ المهمة )
الصعوبات التي قد تعترض العلاقة بين المستشار والعميل
( اختلاف قيم المنظمة العميلة عن قيم المستشار – مشكلة الحصول على المعلومات – صعوبة الاتصال بين المستشار والمنظمة العميلة ويقصد بالاتصال هنا : تبادل الفهم والمعاني – مقاومة توصيات المستشار )
توصيات للتغلب على الصعوبات السابقة ( التي قد تعترض علاقة المستشار والعميل ):
1- كسب ثقة الجهة المستشيرة عن طريق الإصغاء والصبر والتواضع والمهارة
2- عدم إفشاء إيه معلومات سرية عن الجهة المستشيرة للحصول على مزايا مثلا
3- إحاطة المدير المسئول في الجهة المستشيرة بمسئوليته الاجتماعية
4- إن يتأكد الاستشاري من إن الجهة المستشيرة على تفهم كامل للدورة والطريقة التي سيعمل بها
5- على الاستشاري إن يدرك دورة كوكيل للتغيير

مستويات التغيير كما أشار إليها هيرسي وبلانشارد 4 وهي :
1- تغيير المعارف 2- تغيير الاتجاهات 3- تغيير السلوك الفردي 4- تغيير السلوك التنظيمي – الجماعي

• التغيير المفروض : يقوم على وجود مصدر للسلطة بضغط عن طريق أوامر توجهيه لتغيير السلوك – لا يتمتع هذا التغيير بالاستقرار لأنه بالقوة وقد يزول إذا زالت القوة وهو يستمد قوته هذا التغيير من خارج الجماعة وهو يتم بسرعة أكثر من إتباع أسلوب المشاركة .
• التغيير بالمشاركة يتم بالخطوات التالية : ( تقديم المعرفة الجديدة – تطوير المعرفة – تشكيل السلوك الفردي بالمشاركة – تكوين الجماعات التي تتقبل التغيير المطلوب ) وهذا التغيير يتطلب المشاركة بدافعية الانجاز تنبع من داخل الشخص موضوع التغيير والاستشاري يكون لديه مكانة شخصية للتأثير على الجماعة وهذا التغيير بطئ ويحتاج وقت طويل .
لكي يصل المستشار إلى نتائج ناجحة ينبغي عليه إتباع الخطوات التالية :
1- جذب الانتباه 2- إثارة الاهتمام بالتغيير 3- تنمية الرغبة بالتغيير

رابعا : الإعداد للمهمة الاستشارية
( تعتبر عملية المسح التمهيدي للمرحلة الأولى وفي معظم المهام الاستشارية وتهدف إلى التحديد الصحيح للمشكلة التي تحتاج مساعدة المستشار وهي نتيجة الاتصال بين المستشار والعميل)
• المستشارين ذوي النظرة العامة والشاملة يطلق عليهم مستشاري المسح أو التشخيص ويكون قد مروا بمستويات وظيفية .
• اجتماع المسح التمهيدي فرصة لكسب ثقة العميل وترك انطباع ايجابي لديه ويجب من مستشار المسح ان يعد له جيدا ويعد الاجتماع مقابلة لتقصي الحقائق .
• ينبغي على مستشار المسح إن يحث ويعمل ويشجع العميل على تولي دفة الحديث معظم الوقت لكي يعرف الظروف والملابسات التي تحيط بالمنظمة .
• إذا قبل العميل بالمسح التمهيدي ننتقل إلى بحث إجراء تنفيذ هذا المسح .


إجراءات تنفيذ المسح تشمل :
( المهام التي ستتناولها عملية المسح – السجلات والمعلومات - تحديد الأشخاص المسولين أو الرئيسيين الذين سيتم مقابلتهم – كيفيه الإعلان عن المسح وإعلام موظفين العميل به – مواقف واتجاهات العاملين – توفير المقر المناسب لمستشار المسح – أمكانية تواجد العميل إثناء المسح – تحديد مواعيد الاجتماعات – الاتفاق على الأتعاب )
• ينبغي على المستشار الذي يتولى المهمة إن لا يقبل التحديد الناتج عن المسح التمهيدي والتسليم به و اتباعة دون مناقشة ، وان يفهم جيدا طبيعة المشكلة .
• تتضمن عملية المسح التمهيدي : جمع وتحليل المعلومات عن أنشطة العميل – إجراء مناقشات مع عدد مختار من المديرين والمشرفين .
• الغرض من المسح التمهيدي هو إجراء مراجعة للموارد المتاحة لدى العميل وتحديد الفرص المتاحة لتحسين النتائج والانجازات .
• يستهدف المسح التمهيدي التقييم السريع للموارد المتاحة لدى المنظمة العملية والكشف عن نقاط الضعف .
• ينبغي إن يكون الهدف الأساس للمسح هو الحصول على صورة ديناميكية وشاملة للمنظمة العملية وبيئتها ومواردها وأهدافها وأنشطتها وانجازاتها .
• يجب إن يطبق المدخل الديناميكي على جميع المجالات والموضوعات الرئيسية التي سيغطيها المسح .
• المدخل الكلي الشامل يفرض على المستشار إن يتناول المنظمة ككل بالدراسة والفحص حتى لو كانت المشكلة في احد المجالات الوظيفية . ولابد إن يقترن المدخل الشامل بمدخل وظيفي كلما كان ذلك ضروري .
• من الأفضل إن يبدأ مستشار المسح بالعموميات لينتقل للخصوصيات .
• قياس مدى قوة ومتانة خبرة المستشارين تكمن بصفة خاصة في قدرتهم على عقد المقارنات مع المنظمات الأخرى واستخدام معدلات الأداء .
• كبار المستشارين الذين يتولون عملية المسح التشخيصي يميلون إلى إن يكون لهم نظام و أولويات خاص بهم ومداخل معينة إلى عملية المسح . والكثير منهم يبدأ بالبيانات المالية الأساسية لأنها تعكس مستوى الأنشطة للمؤسسة .
عند تبني المدخل الكلي الشامل في المسح على مستشار المسح إن يتناول بالتقييم المجالات التالية :
1- المنظمة العملية : يتطلب فحص المعلومات الأساسية للمنظمة وإغراضها ودورها وخصائصها وذلك ( النشاط – النوع - القطاع – الغرض – التاريخ – الأهمية – الملكية ..
2- البيئة :الجوانب الاقتصادية – الموارد الطبيعية – الشعب - ..... وعلى مستشار المسح إن يطبق بعض العوامل التي تنطبق على الحالة التي هو بصددها وليس جميعها .
3- المدخلان المتاحة من موارد المنظمة العملية : تدرس بطريقة شاملة دون تفصيل
4- التمويل – التسويق – الإنتاج – البحث والتطوير والإفراد : هذه العناصر من المجالات الرئيسية في عملية المسح الإداري .
5- الأداء
6- الإدارة والتنظيم : تكون المعلومات التي تم تجميعها انتقائية ( كمية – وصفية ) ذات طبيعة شاملة .



• يتم تلخيص النتائج النهائية لعملية المسح التمهيدي في وثيقتين هما ( تقرير المسح – ومذكرات المسح )

تقرير المسح
( يوضح جميع المناقشات التي دارت بين مستشار المسح والعميل ويعرض المقترحات الخاصة بالمهمة الاستشارية ) لا ينتظر إن يشمل التقرير مفاجآت بسبب المناقشة المسبقة – يعتمد التقرير على أسلوب المستشار و الأولويات التي يحددها العميل والمهمة المقترح القيام بها
• يعد تقرير المسح أول شاهد ودليل مكتوب على عمل المستشار يقدم للعميل . خاصة إذا كان التعامل أول مرة .
بنية تقرير المسح
يغطي تقرير المسح ( الموقف الحالي – المقترحات – تحديد نطاق المهمة الاستشارية أي الاختصاصات والمسئوليات – المزايا التي يحققها تنفيذ المهمة – الأتعاب والتكاليف – مقدرة المنظمة الاستشارية – شروط العمل )
مذكرات المسح
( تعتبر بمثابة تقرير داخلي للاستخدام الخاص بالمنظمة المستشارة)
ستستخدمها بصفة أساسية في تحديد إستراتجية المهمة وتقرير خطط العمل وتحديد الإفراد الذين سيقومون بالمهمة وتوجيههم قبل البدء .
وتشمل مذكرات المسح ( الوثائق والمعلومات التي قام مستشار المسح بتجميعها وانطباعاته عن المنظمة العملية وطرق وسمات عملها ونشاطها .
تغطي هذه المذكرات ( مذكرات المسح )
( أسماء المديرين الذين تمت مقابلتهم صفاتهم شخصياتهم – ملامح التنظيمية للمنظمة – تحليل المشكلة – المشكلات الأخرى- التعليقات الشخصية – المعلومات الخفية )
خامسا : تخطيط المهمة الاستشارية
• تتحدد إستراتجية المهمة الاستشارية إلى حد ما بما ورد في تقرير المسح . ( من أسس وشروط خاصة الأهداف التي حددها العميل و إي مطالب واحتياجات أخرى .
الإستراتجية المهمة ينبغي إن تحدد
( تاريخ بدء المهمة – سير العمل وخطواته – التسلسل المتبع في علاج المشكلة – حجم الفريق الاستشاري واختصاص كل عضو – طرق أشراك موظفين العميل)
• الإستراتجية تستند إلى كل من تقرير المسح والتوصيات الداخلية التي تقدم بها مستشار المسح ضمن مذكرات المسح ويتم وضع وصياغة هذه الإستراتيجية في صورتها النهائية من حلال المناقشة بين مستشار المسح وفريق تنفيذ المهمة الاستشارية ويراعى استشارة العميل .
سادسا : تنفيذ المهمة الاستشارية
• قد يسفر المسح التمهيدي عن وجود مشكلة نقص في الإفراد المؤهلين في المنظمة وجرت العادة إن يعين العميل واحد أو أكثر من موظفيه ليكونوا حلقة وصل ويسمى النظير أو النظراء.
• تعتبر عملية تقديم المعلومات وإعطاء التعليمات أخر خطوات الأعداء لبدء تنفيذ المهمة .
• تعتبر عملية إدارة وتسيير المهمة في أيامها الأولى ذات أهمية كبيرة فقد يقابل العميل المستشارين التنفيذيين لأول مرة بعد ما قابل مستشار المسح والمشرف على المهمة الاستشارية .
• من الضروري إن يقوم المستشار التنفيذي على الفور بإنشاء صلات مع العاملين لدى العميل فهذا اهم من العمل الذي سيتم اداءة بكثير .
• يعتبر الانضباط الذاتي للمستشارين التنفيذيين عامل حيويا في تحقيق الرقابة على المهمة الاستشارية .
• على المستشارين الحرص والروية من ما يقدم لهم من خصم أو منح أو هدايا ولا يوجد مانع بعد انتهاء المهمة كنوع من التقدير على العمل الجيد .

خطوات تنفيذ المهمة الاستشارية
تمر بخطوتين ( أ- إيجاد الحقائق ب - تحليل الحقائق والوصول للمقترحات وتقديمها )

أ‌- إيجاد الحقائق
• تنفذ الاستشارة على أساس الحقائق وليس بالسهولة الوصول لها وبعض الأحيان أصعب مراحل عمل المستشار
• تتوقف طبيعة الحقائق على المجال الذي تتعلق به الاستشارة أو المهمة وعلى تحديد المشكلة والأهداف.
• المستشارون المحنكون يعملون على مبدأ الاختيار في جمع الحقائق .
• البيانات المتعلقة بالمسح التمهيدي إجمالية بينما تكون تفصيلية عند تنفيذ المهمة .
يمكن للمستشارين الحصول على الحقائق من 3 مصادر
( السجلات – الإحداث – الذاكرة ) إما إن تكون داخلية من داخل المنظمة أو خارجية
• السجلات تمثل حقائق مختزنة في صورة يمكن قراءتها ونسخها مثل الوثائق – الملفات التقارير
• الحقائق المتعلقة بالإحداث يمكن الحصول عليها بالملاحظة .
• تضم الذاكرة جميع البيانات والمعلومات المختزنة في عقول العاملين في منظمة العميل أو من يتصلون به .
• السجلات مصدر مهم للبيانات.
• نقطتا ضعف يجب تفاديها عند استرجاع البيانات المسجلة هما ( بعض السجلات لا يعتمد عليها تعطي صورة مشوهة للواقع – قد تختلف الإدارات بسجلات من حيث المؤشرات والمعايير )
• البيانات التي يحصل عليها المستشارون من الملاحظة ( التنظيم الداخلي – انسياب العمليات – طرق العمل ظروف العمل – الاتجاهات والسلوك للعاملين)
• تعد قوائم الاستبيان غاية في النفع والفائدة لعمليات الاستشارات الإدارية .
• من الطرق المستخدمة في جمع البيانات – طريقة المقابلة الشخصية – تمتاز باختبار و التأكد من الإجابات .

ب‌- تحليل البيانات ( الحقائق) والوصول إلى المقترحات وتقديمها :
• يمثل تحليل البيانات والوصول إلى المقترحات وتقديمها الخطوة الثانية الأساسية في تنفيذ المهمة الاستشارية .
• هدف تحليل البيانات ابعد من التقييم فالهدف النهائي للمهمة الاستشارية ( إحداث التغيير )
• هدف تقييم المقترحات البديلة التي يعدها المستشار هو توفير أساس موضوعي للاختيار .

سابعا : تطبيق نتائج المهمة الاستشارية
( الخطوة الرئيسية في تنفيذ مهام الاستشارة الإدارية والهدف الأساسي لها )
• كقاعدة عامة يشارك المستشار في التطبيق إما بالإرشاد أو النصح أو بوضع مقترحات أو بتدريب أو جميعها .
• التقارير النهائية للاستشارة تغطي كل النقاط النهائية في الاستشارة ويوضح المزايا التي ستتحقق من التطبيق ويصارح العميل بالشئ الذي عليه تجنبه ورأيه بالمستقبل .
• يقدم المستشار تقرير نهائي للعميل وكذلك لمنظمته يكون مبسط غالبا .
ثامنا: الرقابة على المهمة الاستشارية
( تهدف في أن وقت المستشارين التنفيذيين قد أحسن استخدامه وبفعالية والخدمات تتفق مع المعايير المهنية )

المستشار المشرف يقوم بمراجعة كل أو بعض النقاط التالية مع المستشارين التنفيذيين :
( التثبت من أن هناك صلات مستمرة ومرضية مع العاملين – التثبت من تقدم المهمة حسب المواعيد – التثبت من الضغوطات هل مارسها العميل على المستشارين وأنهم ليسوا تحت إغراء – التثبت من التقارير والروح المعنوية لفريق العمل )
• المستشار المشرف كبير مستشارين يتمتع بخبرة كبيرة .

دور المدير قبل الاستشارة
الحاجة للاستشارة ( تبدأ عندما يشعر المدير أو المسئول أو جماعة المديرين بان هناك حاجة للتعديل أو التغيير أو التطوير) مثلا : يكون هناك خطأ أو خلل معين – مشكلة قائمة – أو محتملة الوقوع – جوانب معينة في الجهاز تحتاج تطوير – زيادة في حجم الإعمال .
• المدير الواعي صاحب نظرية عضوية أو شمولية أي ينظر إلى إدارته باعتبارها جزءا من الجهاز الذي يعمل فيه ويتنبه للمشكلات بنفسه وأحيانا يلجا إلى استشاري خارجي .
• معايير اختيار الاستشاري ( نوع المشكلة المراد حلها – خبرة الاستشاري في مجال المشكلة- عنصر الوقت المتاح للاستشاري – التكاليف – السمعة – المعرفة الشخصية – وأحيانا يطرق المستشار باب المسئول .

دور المدير إثناء الاستشارة
أ‌- الاتفاق ( واجب المدير الذي ستشملة الاستشارة أو سيستفيد منها أن يتعرف جيدا على قدرات الاستشاري وتخصصه – الوقت الذي سيخصصه للاستشارة – نوع المساعدة المتوقعة – نوع المعلومات المطلوبة من المدير – التسهيلات – والاتفاق مبدئيا على النتيجة المتوقع الوصول لها لتحديد الهدف المشترك بينهما .
ب‌- تشخيص المشكلة
ت‌- جمع المعلومات
ث‌- تحليل البيانات
ج‌- عرض النتائج

دور المدير بعد الاستشارة
أ‌- تنفيذ التوصيات
ب‌- متابعة التطبيق




العوامل التي يجب على المدير مراعاتها لنجاح الاستشارة
1- أن يعرف أهداف إدارته ويشترك في تحديدها كما ونوعا وزمنا .
2- أهداف المدير تكون مشتقة من أهداف الجهاز الذي يعمل به .
3- يكون مدفوعا للتغيير
4- مستعد لكشف الأخطاء ومواطن الضعف
5- ينمي في نفسه القدرة على العمل مع الفريق
6- أن يعلم انه الأساس في نجاح الاستشارة وليس الاستشاري ويكون دورة واضح في إحداث التغيير
7- إعطاء المعلومات واستلامها – لا يلجا للاستشاري إلا عندما تستحق المشكلة فعلا – تحتاج الأجهزة إلى استشاري خارجي من حين لأخر وقد يكون مستشار داخلي وهذه العمليات مستمرة .

دور الاستشاري الناجح ( يجمع البيانات – يحدد مواطن المشكلات – يقوي الروابط النفسية للجهاز- يعمل حلقة وصل بين الإفراد والجماعات – موصل جيد للمعلومة – يشجع التغذية العكسية .........)
دور المدير الناجح ( إعطاء البيانات الصحيحة – يقوي روابط المشاركة الايجابية – مستقل - ..... )
مهارات الاستشاري الناجح ( يعمل على تنمية الاستقلال الذاتي عند عملائه – علاقات بناءة مع العملاء – يركز اهتمامه على المشكلة محل البحث – يعرف حدوده وإمكاناته – تتماثل أفعالة مع أقوالة ........ )
(هنا انتهى الفصل 7)
تذكير : الإخوان بالمنتدى حسب كلامهم أن الاختبار اللي مضى أغلبة من الفصل 5و6و7

إليه تقييم واعتماد دور الاستشارات الإدارية العربية
تنظيم سوق الانتشارات
( سوق العمل الاستشاري في الدول العربية يعاني من فوضى أفقدته ثقة المتعاملين معه ويشتكي من تفضيل الأجانب عليه وضعف المستشار الوطني وعدم التزامه )
أسباب الشكوى ( شكوى الدور الاستشارية العربية ) :
( ضعف الخبرة – لا يوجد مقرات ولا عاملين متفرغين – اعتمادها على أساتذة الجامعات والمعاهد )
آليات تنظيم العمل الاستشاري :
هناك اتجاهان : 1- ينادي بان يكون التنظيم من أعلى إلى أسفل ( أي الدولة هي المسئولة عن التنظيم والرقابة والقوانين )
2- التنظيم ينبع من القاعدة ومن العاملين في هذا المجال
(الإلية المقترحة الجمع بين الاتجاهين )

مكونات العملية الاستشارية
العمل الاستشاري يستند على 3 مكونات :
1- المشكلة ( أو موضوع الاستشارة)
2- المستشير ( أو الجهة طالبة الاستشارة)
3- المستشار ( الشخص سواء كان طبيعي أو معنوي مقدم الاستشارة )



الجهة التي تقدم الاستشارة يجب أن يتمتع بالسمات :
( المعارف والمعلومات المتطورة – الخبرات المتراكمة – الحياد والنزاهة وعدم الانسياق وراء أهواء ومزاج طالبي الاستشارة – القدرة على التحليل والاستنتاج )

ينقسم الاستشاريون إلى 3 أنواع رئيسية حسب موقعهم وصلتهم بالمنظمة :
1- استشاريون داخليون ( استشاريون داخل المنظمة – وحدة التطوير والتنمية بالمنظمة – اللجان الفنية المتخصصة بالمنظمة )
2- استشاريون محليون داخل الدولة ( بيوت الخبرة الوطنية – أجهزة التنمية الإدارية المركزية ودواوين الخدمة المدنية )
3- استشاريون دوليون ( المؤسسات والمنظمات الدولية – بيوت الخبرة الأجنبية )

موضوع الاستشارة
الاستشارة تحكمها مجموعة ضوابط هي :
( وجود مشكلة أو موقف يستحق التدخل – المبادأة بالطلب – خلو الاستشارة من مبدأ الإلزام لأنها مقترحات – الطابع الفني المتجدد )
المستشير ( أو الجهة طالبة الاستشارة )
المقصود بها : الإدارة العليا وتتمثل بمسئول أو مسئولين بالمنظمة يرسمون السياسات ويقيمون ويخططون ويضعون الأهداف وهم المسئولون عن النتائج ويجب عليهم أن يملكون صلاحيات
واقع الاستشارات الإدارية في الوطن العربي واشكالياتها
إشكاليات ومعوقات الاستشارات الإدارية العربية :
1- عدم وضوح طبيعة العمل الاستشاري وأهميته بسبب ( سيطرة المدراء التقليديون – شيوع الأسلوب الشخصي والمزاجية – عدم إدراك أهمية الاستشارات خصوصا المنظمات الحكومية )
2- مقاومة التغيير
3- غياب القواعد الأخلاقية التي تحكم وتنظم عملية الاستشارات
4- عدم التكامل بين أنشطة الاستشارات والبحوث والتدريب
5- سيطرة بيوت الخبرة والاستشارات الأجنبية وقصور بيوت الخبرة العربية بسبب ( دقة ومهنية العمل الاستشاري الأجنبي – التطور العلمي والتقني الأجنبي – ميل المدراء العرب للبيوت الأجنبية أكثر – قلة عدد المستشارين العرب )
6- القصور في فهم الاستشارات الإدارية ودورها الكبير
7- الدور الهامشي للمعاهد والجامعات العربية في الاستشارات الإدارية والفنية
8- محدودية التنسيق والتعاون بين بيوت الخبرة الاستشارية العربية بسبب ( توجه المنظمة العربية بدرجة أساسية إلى المنظمات الحكومية أكثر من الخاصة – قلة الدعم – انعكاس العوامل البيئة المحيطة بالإدارة البيئة – المساهمة الفعالة للمنظمة العربية للتنمية الإدارية في خلق وتفعيل بيوت خبرة عريقة)
9- تتولى الجمعية العربية للاستشارات الإدارية ( رسم السياسات والخطط – نشر الوعي والثقافة – وضع الصيغ اللازمة للتنسيق والتعاون بين المنظمات العربية – إعداد المستشار الإداري العربي – خلق أجواء الثقة في التعامل – تأصيل قيم وأخلاق المهنة – إصدار البحوث والدراسات الدورية )
بالتوفيق للجميع ،،،،

[ابو عمر999]

[ابو عمر999]

وكمان للمراجعه

الفصل الأول / التعريف بالإستشارة الإدارية.
أ‌- جمعية مهندسي الاستشارات الإدارية الأمريكية ( acme).
الاستشارة الإدارية هي / محاولة منظمة بواسطة أشخاص مدربين وذوي خبرة لمساعدة الإدارة في مشاكلها وتحسين عملياتها بواسطة تطبيق حلول موضوعية ، مرتكزة على معلومات متخصصة ومهارات وتحليل منظم للحقائق.
ب‌- معهد المستشارين الإداريين (imc).
الاستشارة الإدارية / هي الخدمة التي يقدمها شخص أو أشخاص مستقلين ومؤهلين في سبيل التعرف على ، وتحديد المشاكل المتعلقة بالسياسة والتنظيم والاجراءات وطرق العمل والتوصية بإتخاذ الاجراءات المناسبة والمساعدة في تنفيذ تلك التوصيات.
التعريفين يتشابهان فكلاهما يبين أن الاستشارة هي / خدمة خاصة للمنظمات ، تركز على تحديد المشاكل التي تواجه تلك المنظمات وتساعد الإدارة في ايجاد لحلول لها. وأن تلك المشاكل تحتاج إلى دراسة وإلى تقديم حلول لها. ويبدأ عمل المستشار في ضل أوضاع تكون عادة غير مرضية في المنظمة وتنتهي مهمته بإدخال التحسينات اللازمة على أعمالها.
عناصر الاستشارة الإدارية /
- الاستشارة الإدارية خدمة مستقلة ( تتميز الاستشارة بتجرد المستشار واستقلاله في الرأي وهذا الاستقلال يدخله في علاقة معقدة مع المنظمة التي يخدمها ، ومع الموظفين الذين يعملون في تلك المنظمات والمستشار ليست له صلاحية الأمر بإدخال التغييرات وتنفيذها في المنظمة هذا يحتم عليه أن يقدم توصيات جيدة وملائمة لأوضاع المنظمة وأن يكسب ثقة وتعاون أعضاء المنظمة وأن يشركهم في كل ما يقوم به ، لأجل الاهتمام بالتوصيات، والتعاون في تطبيقها ، وإدخالها إلى المنظمة ، فهو يساعد على ادخال التغيير إلى المنظمة دون أن يفقد استقلاله.
- الاستشارة الإدارية هي خدمة ذات طبيعة استشارية ( يعنى أنه لا تتم الاستعانة بالمستشارين لاتخاذ القرارات الهامة بالنيابة عن الإداريين في المنظمة بل هم مستشارون أو مرشدون تنحصر مسئولياتهم في نوعية ونزاهة استشارتهم التي يقدمونها ويتحمل مدراء المنظمات التنفيذيون جميع المسئوليات التي تنتج عن تبني الاستشارات..
- الإستشارة هي خدمة تتضمن تقديم معلومات فنية ومهارات تتعلق بمشاكل إدارية واقعية : (لا يصبح أي انساناً مستشاراً إدارياً إلا بعد أن تتجمع لديه معرفة بأوضاع الإدارة المتغيرة وبمشاكلها وبحصوله على المهارات التي يحتاج إليها ، في تحديد المشاكل وفي جمع المعلومات المناسبة ، وفي تحليلها وفي اختيار الحل المناسب لها وفي الإتصال بالناس وغيرها من المهارات والمستشارون يكتسبون الخبرة بمرور الزمن وذلك نتيجة اضطلاعهم بمهمات متعددة من منظمات مختلفة.
ان المستشار الإداري يجب أن يبقى على اضطلاع بما يستجد من تطورات في مجال الإدارة وأساليب العمل ويشمل ذلك الإطلاع على ما يصدر من دراسات عن الجامعات ومراكز البحوث وعليه يخبر عميله (المنظمة ) بها . ويساعده في تطبيقها ولذا فإن المستشارين يعملون كحلقة وصل بين النظرية والتطبيق العملي في مجالات الإدارة
- الاستشارة ليست خدمة لتقديم حلول سحرية للمشاكل الإدارية المعقدة : إن من الخطأ الإفتراض أنه عندما يأتي المستشار إلى المنظمة فإن المشاكل يتم القضاء عليها نهائياً، وتصبح الأمور سهلة للإدارة فالإستشارة هي مهمة صعبة ، تعتمد على البحث المضني عن الحقائق وعلى تحليلها للوصول إلى حلول واقعية ويعتبر الإلتزام من قبل الإدارة لحل مشاكل المنظمة والتعاون بين المنظمة والمستشار من الأمور الهامة لأجل نجاح الاستشارة وحل مشاكل المنظمة.
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
التطور التاريخي للاستشارات الإدارية :
تعتبر الإستشارات الإدارية مجالاً حديث العهد بدأت في الغرب ( الولايات المتحدة وبريطانيا)
وذلك بواسطة رواد حركة الإدارة العلمية أمثال :
تايلور ، وايمرسون ، جلبرث ، جانيت.
وتعتبر دراسات الوقت والحركة من أبرز تلك الدراسات.
فالمستشارون الأوائل عملوا في المصانع فأخذت المصانع والشركات الخاصة والإدارات الحكومية تستعين بالمستشارين لتقديم خدمات استشارية في مجالات أخرى متعددة .
وهناك أحداث هامة ساعدت على نمو مهنة الإستشارات وتقدمها مثال:
1- الحربين العالميتين الأولى والثانية : أدى ضغط الإلتزامات الحربية ونقص المواد ، وقلة الأيدي العاملة وزيادة الطلب على السلع المصنعة خلال الحرب ( أدت هذه كلها ) إلى البحث عن أفضل الطرق لاستخدام الامكانيات المناحة لإنجاز الأعمال ، مما زاد من الطلب على خدمات المستشارين لأجل تحسين طرق القيام بالعمل وحل اختناقات الانتاج ووضع البرامج لتدريب العاملين.
2- الآلات والأجهزة الحديثة / استخدام الكمبيوتر على سبيل المثال ، يعتبر بداية عصر جديد للمستشارين.
3- إهتمام الدول النامية بالتنمية الإدارية ( كالإدارات المركزية للتنظيم والإدارة أو مراكز التطوير الإداري كما أخذت تستعين بالشركات والمكاتب الاستشارية الوطنية منها والأجنبية، وقامت الشركات الاستشارية الأجنبية بإفتتاح مكاتب لها في الدول النامية لتقديم الخدمات الإستشارية لها.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــ
حجم العمل في مجال الاستشارات الإدارية :
لقد اتسع مجال الاستشارات الإأدارية وأصبح كبيراً جداً خلال الخمسين سنة الماضية.
- وصل دخل الشركات الاستشارية الكبيرة إلى عشرات الملاايين الدولارات.
أما شركة ماكنزي فتوصل دخلها إلى 45 مليون دولار.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

المستفيدون من الإستشارات الإدارية /
يستفيد من الخدمات الإستشارية التي يقدمها المستشارون قطاعان رئيسيان هما القطاع الخاص والقطاع العام ( الحكومي).
1- القطاع الخاص / يشمل القطاع الخاص ثلاثة مجالات رئيسية وهي (الصناعة والتجارة والخدمات)
مجال الصناعة / يعتبر حقلاً رئيسياً للخدمات الاستشارية فقد بلغت نسبتها 49% من الاستشارات.
كانت المصانع نقطة الإنطلاق للخدمات الإستشارية ، إذ بدأ الرواد الأوائل مثال(فردريك تايلور ،دراساتهم عن الوقت،وأساليب العمل من المصانع
مجال التجارة / اختيار المواقع للمحلات التجارية والمساعدة في التنبؤ على الطلب على بضائع معينة ، وفي استخدام الآلات والأجهزة الحديثة في تلك المحلات.
الخدمات / تشمل البنوك وشركات التأمين وغيرها ، استدعى الإستعانة بالمستشارين.
لا سيما نفقات الأيدي العاملة لذا فإن المستشارين يقومون بدراسات تبسيط الإجراءات وتحديد كمية العمل للموظفين لأجل تخفيض تكاليف الأعمال الكتابية.
2- القطاع الحكومي/ تستخدم الوزارات والمصالح الحكومية المستشارين لتقديم انواع مختلفة من الخدمات.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
الصعوبات التي تواجه الاستشارات الإدارية :
تواجه الاستشارات الإدارية في الدول النامية العديد من الصعوبات ومن أهمها :
1- قلة عدد المستشارين الإداريين : يلاحظ أن هناك نقصاً كبيراً في عدد المستشاريين الإداريين الوطنيين في البلاد النامية ، فعددهم قليل جداً.
2- قلة اقبال المؤهلين على مهنة الاستشارات.
3- عدم تفهم بعض الرؤساء والموظفين لطبيعة نشاط الاستشارات الإدارية.
4- ارتفاع تكاليف الاستشارات الإدارية.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــ

الفصل الثاني / مجالات الاستشارة الإدارية

أ‌- الإدارة بوجه عام/ وتتضمن النشاطات الاستشارية الآتية:
الدراسات التنظيمية والمسح الشامل (العام) والتخطيط البعيد المدى و تقييم الإدارة العليا و تحديد رواتب المدراء التنفيذيين و البحث عن المدراء التنفيذيين.
ب‌- الإنتاج / تصميم المصنع وطرق الإنتاج و دراسة الوقت و جدولة الإنتاج و مراقبة المخزون و تعبئة وشحن اللوازم.
حـ- التسويق
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

الفصل الثالث/ المستشار الإداري
تعريف المستشار الإداري / هو الشخص المؤهل الذي يتمتع باستقلال ذاتي.
- القدرات والمهارات والصفات الأساسية للمستشار الإداري/
1- الخبرة بتخطيط تنفيذ الإستشارة.
2- توفر المهارة التحليلية ( يجب أن تتوفر لدى المستشار الإداري المهارة والقدرة على التحليل والإستفادة من المعلومات التي يجمعها واكتشاف المشاكل التي تواجه المنظمات ثم تقديم الحلول المناسبة لها.
3- القدرة على انشاء علاقات مع الآخرين ( أن يكون محباً للآخرين ومتمرساً في كيفية انشاء علاقاتهم معهم .
4- القدرة على الإصغاء والانتباه الجيد.
5- بعد النظر.
6- المهارة في عرض المعلومات والتوصيات.
7- القدرة على الإقناع.
8- الموضوعية.
9- الخبرة الواسعة.
مؤهلات المستشار الإداري/
1- مؤهل جامعي(كالحصول على درجة البكالريوس في أحد التخصصات التالية /الإدارة العامة وإدارة الأعمال والعلوم السياسية والإقتصاد وعلم النفس وغيرها ، ويفضل لكبار المستشارين الحصول على درجة ماجستير في أحد التخصصات المذكورة سابقاً. أما درجة الدكتوراة فلا تعتبر شرطاً للعمل في مجالات الإستشارات الإدارية.
2- التدريب.
3- خبرة عملية.
4- قواعد السلوك للمستشار الإداري_( وتهدف هذه القواعد إلى تنظيم المهنة ، والمحافظة على نزاهتخا وتقوم جمعيات المستشارين الإداريين ، المؤسسة في العديد من بلدان العالم بوضع قواعد السلوك المهني للأعضاء ، والتحقيق في الشكاوى المتعلقة بمخالفاتهم لتلك القواعد وبفرض العقوبات المهنية على المخالفين.
وتشمل قواعد السلوك للمستشار الإداري عادة ما يلي:
1- أن يضع المستشار مصلحة العميل (المستفيد من خدمات المستشار ) فوق مصلحته الخاصة).
2- أن يحافظ على المعلومات عن العميل بصورة سرية.
3- أن لا يقبل أية عمولات في مقابل تقديم الخدمات إلى العميل.
4- أن لا تكون له أية مصلحة أساسية.
5- أن لا يقدم عرضاً لموظف من موظفي العميل للعمل لحسابه.
6- أن لا يحسب أتعابه على أية قواعد أخرى تختلف عن تلك القواعد المتفق عليها.
7- أن يخبر العملاء عن أية علاقات ، أو مصالح من الممكن أن تؤثر على عمله كمستشار.
8- أن لا يقبل أية مهمة تكون خارج نطاق اختصاصه.
9- ان لا يعمل عندما يكون من الممكن أن يتأثر عمله ببعض الظروف كالمرض أو اي سبب آخر.
10- أن يحجم عن الحصول على أعمال (مهام ) بواسطة الإعلانات العامة أو بواسطة دفع عمولات للآخرين لأجل تقديمه للعملاء.

أنواع المستشارين الإداريين/ المستشار الداخلي والمستشار الخارجي
المستشار الداخلي / 1- من مزايا المستشار الداخلي أنه قد يكون أقدر على تفهم وتحسس المشاكل التي تواجه المنظمة وذلك بحكم تواجده فيها ، ومعرفته لأنظمتها وأساليب عملها.
2-من الانتقادات التي توجه للمستشار الداخلي / أن خبراته قد تكون قليلة ومحدودة ضمن إطار المنظمة التي يعمل فيها ، لا يقدم في كثير من الأحيان أفكاراً جديدة ضمن مقترحاته.
3- يقع المستشار الداخلي أحياناً في حرج وتحت ضغط من كبار الموظفين.

المستشار الخارجي / المستشار الخارجي هو أكثر موضوعية في دراساته وفي توصياته لإصلاح أمور المنظمات.
أقسام المستشارين الخارجيين/
1- شركات الإستشارات الإدارية.
2- شركات المحاسبة القانونية.
3- اساتذة الجامعات. ( يقوم البعض منهم بتقديم استشارات لبعض الشركات).
إن حجم الدراسات الإستشارية التي يقوم بها اساتذة الجامعات يعتبر صغيراً جداً إذا ما قورن بحجم العمل الذي تقوم به الشركات الإستشارية الإدارية.
4- المستشارون الأفراد.
5- صانعوا الآلات والأجهزة.
6- شركات البحث عن الإداريين.
7- الإدارات المركزية للتنظيم والإدارة.

أسباب الإستعانة بالمستشار الإداري/
1- انشغال الرؤساء الإداريين :
تعتبر دراسة المشاكل التي تواجه المنظمة وايجاد الحلول المناسبة لها من الواجبات الأساسية للرئيس الإداري ولكن معظم الرؤساء الإداريين لا يجدون متسعاً من الوقت للقيام بتلك الأعمال فانشغالهم بالأمور الهامة ذات الطابع العام كرسم السياسة العامة والتخطيط والاتصالات الخارجية والإشراف على أعمال الموظفين والقيام بالأعمال اليومية تستنفذ معظم وقتهم لذا يلجأ الإداريون إلى المستشارين عند شعورهم بوجود مشاكل تواجه منظماتهم.
2- الحصول على الخبرة الفنية.
3- الحصول على تقييم موضوعي :
إن من الصعب على الإنسان أن يقيم نفسه بموضوعيةويبينوا نقاط القوة والضعف فيها ، لذلك يلجأ مدير المنظمة إلى جهة خارجية كالمستشار الإداري للحصول على تقييم موضوعي ومستقل للمنظمة.
4- المساعدة في تشغيل مشروع معين :
تستدعي أحياناً بعض الشركات الاستشارية لأجل تشغيل وادارة مشروع معين لمنظمة ما.
5- الحاجة إلى مساعدة خارجية :
يشعر الإداريةن انهم بحاجة إلى مساعدة خارجية لحل بعض المشكلات ، فيلجأون إلى المستشارين الإداريين وتتأكد الحاجة إلى المساعدة الخارجية عندما يكون الإداريةن قد حاولوا حل مشكلة ما من المشاكل ، ولكنهم فشلوا في ايجاد الحل المناسب لها.
6- تخفيض النفقات:
من الأسباب الاساسية للاستعانة بالمستشارين الإداريين ولا سيما في القطاع الخاص.
أسباب فشل المستشار الإداري:
1- عدم واقعية الحلول المقترحة: ففي كثير من الأحيان تكون الحلول المقترحة غير واقعية ،ويحدث هذا عندما يلجأ بعض المستشارين الإداريين إلى نقل الحلول المقترحة المقدمة سابقاً إلى منظمة ما ، إلى منظمة أخرى دون تعديلها بشكل ملموس لتتلائم مع أوضاع المنظمات الأخرى المختلفة في البيئة وفي الهيكل التنظيمي وفي الإمكانيات المالية والبشرية.
ومن الضروري التأكيد في هذا الخصوص أن ما ينجح من الحلول في منظمة ما قد يلاقي الفشل في منظمة أخرى ذات ظروف مختلفة عن الأولى.
2- الجهل بالنواحي الإنسانية.
3- نقص في المتابعة بعد التنفيذ: يعتقد بعض المستشارين الإداريين أن مهمته محصورة في تحديد المشكلة وفي اقتراح الحل المناسب لها وتقديمه على شكل تقرير يرفعه إلى الإدارة العليا في المنظمة ويعتبر بعد ذلك أن مهمته قد انتهت ، فيترك المنظمة التي أجرى الدراسة لها ، ويذهب للبحث عن دراسة أخرى في مكان آخر، ان الحلول المقدمة من أمثال هذا المستشار غالباً ما تكون غير واقعية ، ولذا فانه يختفي في اسرع وقت ممكن.
وهناك عوامل أخرى تؤدي إلى فشل المستشار الإداري تتعلق بالعاملين في المنظمة التي تجرى لها الدراسة ، كعدم تعاون الرؤساء والموظفين فيها وعدم اقتناعهم بأهمية التوصيات وغيرها من العوامل.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــ
الفصل الرابع/ الاعداد للاستشارة الإدارية.
أ/ اختيار المستشار الإداري
أولاً : الاعداد الداخلي قبل اختيار المستشارين:
وتتضمن هذه المرحلة القيام بالخطوات التالية:
1- تعيين منسق أو لجنة لمشروع الدراسة الإستشارية:
عندما تقرر المنظمة أنها بحاجة إلى مستشار ليقوم بإجراء دراسة لمشكلة تواجهها فإنها تقوم أولاً بتعيين شخص (كمنسق ) أو لجنة من بين أعضائها (حسب حجم الاستشارة) ليكونوا مسئولين عن الاتصال بالمستشارين، والتفاوض معهم ، والعمل كضباط اتصال بين المنظمة والمستشارين ، ويتم اختيار المنسق أو اعضاء اللجنة على اساس معرفتهم بمشروع الدراسة الذي سيتم تنفيذه.
2- تحديد المهمة (المشكلة).
3- البحث الأولي عن المستشارين : يمكن الاستعانة في اعداد القائمة بالجهات المسئولة عن التخطيط في البلاد كوزارة التخطيط أو بوزارة التجارة إذ تتوفر لديها أحياناً ، قوائم بأسماء المستشارين ومؤهلاتهم وخبراتهم.
ثانياً : اختيار وتقييم المستشارين :
1- الاختيار الأولى للمستشارين.
2- الاتصال الأةلي بالمستشارين : يقوم المنظمة ( أو لجنة المشروع) بالإتصال بالمستشارين.
كما يطلب من المستشارين المرشحين القيام بزيارة المنظمة وذلك لإجراء مقابلهم معهم بخصوص الاستشارة.
3- كشف تفاصيل المهمة وطلب العروض :
4- اعداد المستشارين لعروضهم .
5- دراسة المسئولين في المنظمة (المنسق) لعروض المستشارين: يقوم المسؤولون في المنظمة (المنسق ) بدراسة عروض المستشارين للتأكد من مدى استيعابهم للمشكلة من خلال عروضهم . وكذلك الطرق التي سيتبعونها في العمل لأجل حلها والتكاليف المطلوبة والفوائد المتوقعة .كما يحاول المنسق تقييم خبة المستشارين للتأكد من مدى قدرتهم على الوفاء بمتطلبات المهمة.
6- دراسة أوضاع المراجع أو المعرفين.
7- الإختيار النهائي للمستشار الإداري: ويتم ذلك على اساس المفاضلة بين المستشارين المتقدمين لإختيار الأنسب منهم للقيام بالمهمة ، وعند المفاضلة بينهم تؤخذ عدة عوامل بعين الإعتبار مثل :
1- مدى فهمهم للمشكلة ، 2- الطريقة المقترحة لإجراء الدراسة لحل المشكلة ،3- التكلفة ،4- الفوائد المتوقعة ،5- مقدرة كل مستشار على الوفاء بمتطلبات المهمة ،6- مؤهلات الأشخاص الذين سيعملون فعلاً في المشروع ) وبعد ذلك يتم اختيار المستشار الأول والثاني الذي ستوكل اليه المهمة ويتم الاتصال به لإعلامه بذلك.
8- اجراء المفاوضات بين المنظمة والمستشار المختار.
9- توقيع اتفاقية الاستشارة بين المنظمة والمستشار.

ب/عرض الاستشارة الإدارية.
طرق تقدير الأجور الإستشارية:
1- الأجر اليومي أو على أساس عدد ساعات العمل.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــ
الفصل الخامس / الاستشارات الإدارية في المملكة العربية السعودية:
أ‌- تطور الإهتمام بالإستشارات الإدارية في المملكة :
يصعب تحديد تاريخ معين لبدء نشاط الإستشارات الإدارية في المملكة العربية السعودية ، إلا أنه يمكن القول ان الاستعانة بالخبراء لتطوير الجهاز الإداري للدولة بدأت منذ تأسيس المملكة.
فلم تنشئ الحكومة أجهزة متخصصة بالإستشارات الإدارية ولم تتعاقد مع شركات استشارية لدراسة الجهاز الإداري للدولة بشكل شامل وإنما اقتصرت على محاولات فردية بسيطة .
ومن المحاولات الأولى للاستعانة بالخبراء الأجانب يمكن الاستشهاد على سبيل المثال / بما حدث في عام 1351 وهي اول محاولة الاستعانة بالخبراء.
وعلى أثر ذلك صدر نظام وزارة المالية وتحولت وكالة المالية العامة إلى وزارة المالية.
وقد بدأ الإهتمام بالاستشارات الإدارية بشكل واضح ومنظم وشامل منذ عام 1383 (1963)
ففي ذلك العام تم التعاقد مع مؤسسة فورد الأمريكية للقيام بمسح شامل للتنظيم الإداري في المملكة .
وفي عام 1383 (1963) انشئت اللجنة العليا للإصلاح الإداري للإشراف على عملية الاصلاح الإداري في المملكة ثم تبع ذلك انشاء الإدارة المركزية للتنظيم والإدارة في عام 1384 ثم وحدات للتنظيم والإدارة في الوزارات ،وكان ذلك بناء على توصية خبراء الاصلاح الإداري (خبراء مؤسسة فورد).

ب/ أجهزة الاستشارات الإدارية في المملكة :
تقسم أجهزة الاستشارات الإدارية في المملكة حسب القطاع الذي تتبعه إلى قسمين رئيسيين وهما :
أولاً / الأجهزة الحكومية للاستشارات الإدارية.
ثانياً / اجهزة القطاع الخاص للاستشارات الإدارية.
أولاً/ الأجهزة الحكومية للاستشارات الإدارية/
من الأجهزة الحكومية للاستشارات الإدارية في المملكة ما يلي :
1- الإدارة المركزية للتنظيم والإدارة. ( تعتبر هذه الإدارة جهاز الحكومة المركزي المتخصص بالإستشارات الإدارية وقد اسند إليها العديد من المهام ، مإجراء الدراسات التنظيمية وتقديم المقترحات لإعادة تنظيم الأجهزة الحكومية ودراسة الإجراءات لأجل تبسيطها ومراجعة مشروعات انشاء الأجهزة الجديدة قبل ادراجها في الميزانية والمساعدة في تأسيس وحدات التنظيم والإدارة في الأجهزة الحكومية الأخرى.
وقد استطاعت هذه الإدارة تحقيق العديد من الإنجازات فمنذ انشائها قامت بما يزيد على 294 دراسة في مجال تبسيط الإجراءات ، إلا انه يلاحظ تقلص نشاط هذه الإدارة ، في السنوات الأخيرة عما كان عليه سابقاً فقد قل عدد الدراسات التي تقوم بها وأصبحت تلعب دوراً ثانوياً في مجال الاستشارات الإدارية.
- ما هي الصعوبات التي تواجه الإدارة المركزية للتنظيم ؟
أ)- قلة عدد الموظفين المؤهلين لديها في مجال التنظيم والإدارة.
ب)-عدم تعاون بعض الأجهزة الحكومية معها أثناء اجراء الدراسات.
2- وحدات التنظيم والإدارة: ( بدأت الوزارات والمصالح الحكومية في انشاء وحدات للتنظيم والإدارة ضمن أجهزتها الإدارية منذ عام 1386 (1966) .
وقد اسند لكل وحدة من هذه الوحدات القيام بالعديد من المهام كإجراء الدراسات المتعلقة بالتنظيم القائم في الوزارة.
أما بخصوص انجازات وحدات التنظيم والإدارة في الوزارات فهي بشكل عام قليلة.
3- معهد الإدارة العامة: ( المعهد يقوم منذ انشائه في عام 1380 بنشاطات تدريب الموظفين وإجراء البحوث الإدارية وتقديم الاستشارات للأجهزة الحكومية.
وتشرف على الإستشارات وتنظمها في المعهد إدارة خاصة تسمى ادارة الاستشارات وتتلقى هذه الإدارة طلبات تقديم الاستشارات من الأجهزة الحكومية وتوزعها على اساتذة المعهد كل في مجال اختصاصه.
اصبح عدد الاستشارات التي يقدمها المعهد يفوق كثيراً عدد الاستشارات التي تقدمها الأجهزة الحكومية المتخصصة بالإستشارات الإدارية كالإدارة المركزية للتنظيم والإدارة.
وتواجه ادارة الاستشارات في المعهد ، في تقديمها الاستشارات للأجهزة الحكومية بعض الصعوبات ، وأهمها /عدم وجود جهاز متفرغ من الموظفين للقيام بمهام الاستشارات .
4- الجامعات: يمكن للجامعات في المملكة أن تساهم في تقديم استشارات إدارية لمنظمات القطاعين العام والخاص.
5- الدار السعودية للخدمات الإستشارية : تأسست الدار السعودية للخدمات الإستشارية في عام 1399 لتحل محل مركز الأبحاث والتنمية الصناعية الذي انشئ عام 1386 وهي تعتبر أول بيت استشاري سعودي تؤسسه الدولة.

ثانياً / أجهزة القطاع الخاص للإستشارات الإدارية /تقسم الى 3 اقسام
1- المكاتب الاستشارية الوطنية.
2- الشركات والمكاتب الاستشارية العربية.
3- الشركات والمكاتب الاستشارية الأجنبية.
أولاً / المكاتب الاستشارية الوطنية / بدأت مكاتب الاستشارات الإدارية الوطنية في الظهور منذ فترة قريبة ، ففي عام 1385 منحت وزارة التجارة رخصة لفتح مكتب للإستشارات الإدارية لأحد المواطنين وتلا ذلك اصدار عدد من الرخص لفتح مكاتب استشارية أخرى إلى أن وصل عددها إلى 20 مكتباً حتى عام 1401.
ويلاحظ على هذه المكاتب قلة عدد موظفيها وهي تعتمد أحياناً على موظفين غير متفرغين لمساعدتها في القيام بأعمالها .ومعظم عقود الاستشارات التي حصلت عليها صغيرة ومحدودة إلا أنه عند حصول بعضها على عقود كبيرة تتضمن القيام بدراسات استشارية تحتاج إلى خبرات فنية لا تتوفر لديها ، فإنها تستعين عادة بالشركات الاستشارية الأخرى العربية والأجنبية.
وتعاني هذه المكاتب من العديد من المشاكل ومن أهمها قلة عدد الموظفين المؤهلين لديها وضعف الامكانيات المادية والفنية.
وبوجه عام ، فإن مساهمة هذه المكاتب في مجال الاستشارات الإدارية في المملكة تعتبر صغيرة ومحدودة.

ثانياً / الشركات والمكاتب الاستشارية العربية/
هناك عدد من الشركات والمكاتب الاستشارية العربية التي قدمت إلى المملكة وفتحت لها مكاتب فيها ، وقامت وتقوم بتقديم خدمات استشارية ادارية لبعض الأجهزة في القطاعين العام والخاص.
ويتوفر لدى العديد من موظفي الشركات والمكاتب الاستشارية العربية خبرة عامة في الاستشارات وتنقصهم أحياناً الخبرات الفنية الحديثة في بعض مجالات الاستشارات الإدارية.

ثالثاً / الشركات والمكاتب الاستشارية الأجنبية :
قد ساهمت الشركات والمكاتب الاستشارية الأجنبية بجهد كبير في مجال الإستشارات وفي تطوير الأجهزة الإدارية في المملكة ، ففي عام 1383 (1963 ) تم التعاقد مع مؤسسة فورد الأمريكية للقيام بدراسة شاملة للتنظيم الإداري في المملكة.
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
الفصل السادس / العملية الاستشارية مهم
أولاً / اختيار العملاء : تتحدث الكثير من المقالات في أدب الاستشارة الإدارية عن كيفية اختيار العملاء لمستشاريهم ولكن لم يتحدث إلا القليل منها عن الكيفية التي يختار بها المستشارون عملائهم.
إن توافر عدد من العوامل شرط ضروري لإنجاح العملية الاستشارية وهذه العوامل /
1- اعتراف العميل بوجود مشكلة قائمة أو محتملة.
2- رغبة مخلصة من جانب العميل في تصحيح الخطأ المكتشف ،ذلك لأن العملاء عادة لا يكون لديهم اقتناعاً كافياً في العمل على تصحيح الأوضاع والعيوب.
3- رغبة صادقة من جانب العميل في الكشف عن أية معلومات ضرورية للمستشار.
4- رغبة العميل في مساعدة المستشار، وبالرغم من ان المستشار يستطيع العمل من غير مساعدة العميل فإنه لا يكون فعالاً في مثل هذه الظروف .إن نوع المساعدة التي يجب أن يحصل عليها المستشار تتضمن:
التعريف بالمشكلة وتحديدها بوضوح وتبيان خلفيتها والأهداف المتوخاة من الدراسة وتعريف المستشار بما يطلب منه حتى يكون في وضع يمكنه من اعداد برنامج عمل دقيق كذلك رفده بالمعلومات المتاحة والدراسات السابقة ذات العلاقة.
- جمع المعلومات .
- تقييم بدائل حل المشكلة.
- اقتراح التعديلات اللازمة للتوصيات.
- كشف أية شكوك أو مشكلات تواجه العميل أثناء تنفيذ العملية الاستشارية.
5- العامل الخامس المهم لإجراء عملية استشارية ناجحة هو رغبة العميل في دفع أتعاب المستشار. إذ أنه من الصعب في بعض الأحيان أن يكون المستشار دقيقاً في تقدير أتعابه قبل الخوض في العملية الإستشارية ، إن انعدام الثقة بين العميل والمستشار التي قد تمنع من أن يدفع العميل الأتعاب المستحقة للمستشار ، لهي عائق في سبيل تحقيق عملية استشارية ناجحة.
6- إن عامل توافر الانسجام بين المستشار والعميل يشكل عنصراً مهماً من عناصر نجاح العملية الأإستشارية.

ثانياً / اختيار المستشارين : ثمة خمسة عناصر أساسية ينبغي اعتمادها لدى اختيار المستشار وهي :
أ)- التكامل الخلقي : ونعني بالتكامل الخلقي الأمانة والاستقامة والصراحة في ذكر القدرات الحقيقية للمؤسسة وفي إعطاء الوعود الصادقة ويتضمن التكامل الخلقي أيضاً الرغبة الحقيقية في إعطاء أفضل النتائج بالإضافة إلى الفضول المهني الذي يحث على السؤال لدى مواجهة ممارسات غامضة ومريبة.
ب)- المسؤولية.
جـ)- المقدرة
د)- الأتعاب ( إن أتعاب الاستشارة التي يتقاضاها المستشار ليست هي الفيصل الأول عند اختيار المستشارين.
ه)- الشخصية ( إن شخصية المستشار عامل مهم من العوامل التي ينظر إليها لدى اختياره فإذا ما أريد اختيار مستشار من بين مجموعة مستشارين فإنه من الطبيعي أن يتم اختيار المستشار الذي يمكن الانسجام والتعامل معه أكثر من غيره ، ذلك لأن الإنسجام بين المستشار والمستشير يحسن من نتائج العملية الإستشارية.

ثالثاً / العلاقة بين العميل والمستشار
أ)- إيجاد واستمرار علاقات قوية :
عند بدء المهمة هناك حاجة ماسة لإزالة الشك حول الغرض من وجود المستشار في المنظمة ، وذلك من خلال الاجتماعات ولتجنب عدم الدقة وسوء الفهم يجب على المستشار أن يتعاون في إعداد الإعلان بالإشتراك مع العميل وعليه أن يتأكد طبقاً لخبرته من أنه يحوي جميع المعلومات التي يجب إتاحتها للأفراد في المنظمة.
تتطلب الممارسة الإدارية السليمة والعلاقات الإنسانية الطيبة أن يزود العاملون أو ممثلوهم بالمعلومات الكاملة عن الأمور التي تهمهم.
ب)- التحديد المشترك للمشكلة :
إن على المديرين الذين يطلبون المساعدة الاستشارية ألا يتحققوا من مجرد الحاجة لمثل هذه المساعدة فحسب ، بل عليهم أن يحددوا المشكلة كما يرونها ، بقدر ما يستطيعون من الدقة وفي بعض المنظمات لا تلجأ الإدارة العليا إلى استخدام المستشارين إلا إذا قدم إليها تحديد واضح للمشكلة.

جـ)- تكوين العلاقات أثناء تنفيذ المهمة :
تعتمد علاقات العمل أثناء تنفيذ المهمة على الأسلوب أو الطريقة التي يستخدمها المستشار وأحد البدائل هو :
1- الدراسة المستقلة دون مشاركة هيئة موظفي العميل.
2- مساعدة العميل للمستشار بإمداده بالمعلومات والوثائق وببعض المقترحات.
3- يتم تنفيذ المشروع بأكمله عن طريق هيئة موظفي العميل ويعمل المستشار كعامل مساعد ومرشد.
وعلى العميل أن يراقب تقدم المهمة وعلى المستشار أيضاً في الوقت نفسه أن يبحث عن معلومات إضافية من العميل. وليس من المعقول أن نتوقع من المستشار أن يغلق مكتباً على نفسه ويخرج بحل بعد شهر مثاً.
وبالنسبة للمهام التي تستغرق وقتاً طويلاً فقد يكون من المفيد نشر بعض المعلومات الدورية عن العمل المنفذ بواسطة المستشار أو توفير النتائج الوقتية أو المؤقتة لأولئك الأعضاء من هيئة الإدارة والموظفين الآخرين الذين يعرفون الغرض من وجود المستشار في المنظمة والذين يتطلعون لأن يروا النتائج ، وبصفة خاصة تلك النتائج التي تؤثر في عملهم وقد يقوم المستشار بنفسه بتقديم مقترحات للعميل عن المعلومات الدورية الملائمة للتوزيع وعند أية نقطة يجب أن ستم ذلك.
إن لسلوك المستشار أثناء تنفيذ المهمة تأثيراً قوياً على العلاقات العامة ولذا فإن المستشار يكتسب الثقة والتأييد عن طريق الإصغاء والصبر والتواضع وإظهار المهارة دون استخدام وسائل التحايل للتأثير على الأفراد وعن طريق العمل بطريقة محكمة ومنظمة بدرجة عالية.

- دراسة الوقت والحركة (مهمة في الإختبار)
ان العلاقة بين المستشار والعميل قد تعترضها مجموعة من الصعوبات تتمثل في:
1- اختلاف قيم المنظمة العميلة عن قيم المستشار،ولعل هذا يرجع إلى أن هدف المستشار هو زيادة فعالية المنظمة من خلال زيادة فعالية العلاقات الإنسانية فيها.
في حين يميل التنظيم الرسمي للمنظمة إلى عدم الإعتراف بذلك.
2- مشكلة الحصول على المعلومات ، إذ يواجه المستشار أحياناً مشكلة الحصول على المعلومات التي يحتاج إليها من العاملين في المنظمة العميلة وأحيانأً من الإدارة نفسها فقد لا يتعاون العاملون في المنظمة مع المستشار خوفاً من العقاب من الرئيس ، أو إذا ساد مناخ من عدم الثقة في المنظمة مع المستشار خوفاً من العقاب من الرئيس ، أو إذا ساد مناخ من عدم الثقة في المنظمة مع المستشار خوفاً من العقاب من الرئيس ، أو إذا ساد مناخ من عدم الثقة في المنظمة ، كذلك فإن الإدارة نفسها قد لا تعلم المستشار بنشاطاتها غير الرسمية ، بخاصة النشاطات التي يخفيها بعض المديرين عن بعضهم الآخر زتكون هذه النشاطات عادة مصدر مشكلات المنظمة.

[إسماعيلH]

في الإختيارات (آخر ورقة)

السؤال 14 و 17

جميع ما سبق صح و متأكد ان شاءالله

[BMC]

شباب تكفون نبغى الحل النهائي للنموذج اللي مكتوب بخط اليد
الحل الصحيح 100% ماعاد بقى الا 4 ساعات على الاختبار :(

[majed alsolami]

والله من جد صدعت ياشباب خلونا نرسي على بر
الفيوز ضربت عندي
والاجابات من الاوراق المطبوعه او الي مكتوبه باليد
والشباب والله ماقصرور بس في اختلاف واجد في الاجوبه المطروحه
يعطيكم الف عافيه وفالكم a+

[majed alsolami]

up up up

[عينك غدير]

ياشباب اللله لايهينكم فيدونا في اخر 5 فقرات الأختياري

من 13 الى 17

اللي يعرف الحل يسدحه لنا

واتمنى التوفيق للجميع

[العاصي 2000]

يشباب الله يوفقكم انا تعبت بنام بعد الادريسي و الحداد ابناء جاوه العزيزه مصدره الخدم وسواقين هذا ترم اسميه مكتب جاوه للخدمات العامه ( بجنسيه سعودية وخبرة بجامعة الملك عبدالعزيز رحمه الله ) تصبحون على خير

[التريكي2011]

ياشباب تسمية النظير وين احصلها في العمل الاستشاري