القيادة والابتكار bus 437

smartman · 10-06-2009, 09:14 PM

الاخوان اللي ما نزل لهم الملخص ترى ما بقى وقت بكره الاختبار

ع العموم اكتب في قوقل ملخص عبدالرحمن المهدي bus437

ويطلع لك وحمل

وانا الان بنسخ لكم على صفحات المنتدى اربعين صفحه للملخص لاني معرف ارفع الملف

smartman · 10-06-2009, 09:15 PM

ملخص عبدالرحمن مهدي

ملخص مادة القيادة والابتكار
BUS437
إعداد / عبدالرحمن المهدي

الفصل الأول

القيادة

تعريفها: هي عملية يؤثر من خلالها فرد في مجموعة من الأفراد لتحقيق هدف مشترك.

العناصر الأساسية لظاهرة القيادة:
1- عبارة عن عملية Process: بمعنى أنها ليست سمة أو صفة يتحلى بها القائد، وإنما هي نتيجة للتفاعل بين ا لقائد وأتباعه. فالقائد يؤثر ويتأثر بأتباعه، فالقيادة ليست علاقة خطية في اتجاه واحد، وكذلك فهي متاحة لأي شخص وليست محصورة في القائد الرسمي.
2- تتضمن التأثير Influence : فلا يمكن تصور وجود القيادة بدون القدرة على التأثير.
3- تظهر داخل الجماعات Group : وهي المحيط أو البيئة التي تنشأ بداخلها القيادة، وتتضمن القيادة التأثير في مجموعة من الأفراد لهم هدف مشترك.
4- تشتمل على هدف يراد تحقيقه Goal Attainment : توجيه الأفراد لتحقيق هدف أو غاية.

على الرغم من وجود رابط دقيق بين القادة والتابعين إلا أن القادة هم الذين يبادرون – غالباً – في تكوين العلاقة، ويستخدمون روابط الاتصال، ويتحملون عبء المحافظة على العلاقة.

ليس بالضرورة أن يكون القادة أعلى أو أفضل من التابعين.

وصف القيادة:

أولاً: القيادية باعتبارها سمة مقابل القيادية باعتبارها عملية
يفترض مدخل السمات أن بعض الأفراد لديهم خصائص فطرية، أو مميزات تجعلهم قادة، وأن هذه الخصائص تميزهم عن الآخرين.
أما مدخل العملية القيادية فينظر إلى القيادة باعتبارها ظاهرة توجد في البيئة ذات العلاقة، ومن ثم فهي متاحة للجميع، ويمكن ملاحظتها في سلوك القائد ، ويمكن تعلمها.

ثانياً: القيادة الرسمية مقابل القيادة النشوئية
القيادة الرسمية: تقوم على أساس الوظيفة الرسمية التي يشغلها الشخص داخل المنشأة.
القيادة النشوئية: تقوم على أساس نظرة الآخرين للفرد على أنه الأكثر تأثيرا في المجموعة أو المنظمة.

عوامل ظهور القيادة النشوئية:
1- تقبل الآخرين للشخص ومساندتهم له.
2- سلوكيات الاتصال الإيجابية .
3- الثقة بالنفس.

ثالثاً: القيادة والقوة
يرتبط مفهوم القيادة بالقوة لأنها جزء من عملية التأثير، والقوة هي القدرة على التأثير.

أنواع القوة في الشركات والمؤسسات:
1- قوة المنصب: القوة التي يستقيها الشخص من منصبه في العمل التنظيمي الرسمي.
2- القوة الشخصية: يستقيها الشخص من أتباعه.

أنواع القوة الاجتماعية بناءً على أبحاث ( فرنش و رافن ):
1- المكافأة.
2- القسرية.
3- الشرعية.
4- المرجعية.
5- الخبرة.

رابعا: القيادة والإكراه
يعتبر الإكراه أحد أنواع القوة المتاحة للقادة، ويتضمن الإكراه استخدام القوة القسرية لإحداث التغيير، وهو يعني التأثير في الآخرين للقيام بشيء ما من خلال فرض العقوبات والمكافآت في بيئة العمل.
يشتمل الإكراه عادة على استخدام التهديد والعقوبة ووقف المكافآت.

القادة الذين يستخدمون الإكراه يهتمون عادة بأهدافهم الخاصة، ونادرا ما يهتمون بأتباعهم.

خامسا: القيادة والإدارة

أوجه الشبه بين الإدارة والقيادة:
1- التأثير.
2- التعامل مع الناس.
3- وجود أهداف.

أوجه الاختلاف:
يمكن القول بأن القيادة تهتم بالصورة الكلية، وبناء الرؤية المستقبلية، ووضع الاستراتيجية لإحداث التغييرات التنظيمية.
بينما تركز الإدارة على البرامج التفصيلية، والجداول الزمنية، وتوفير الموارد الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية.

الفصل الثاني

مدخل السمات

يعتبر أحد المحاولات المنهجية لدراسة ا لقيادة.
في بداية القرن العشرين كانت تدرس سمات القيادة والنظريات التي طورت في هذا الشأن والتي تسمى نظريات " الرجل العظيم ".
في أواسط القرن العشرين أفاد( ستوجديل ) أنه لا توجد مجموعة متماسكة من السمات تميز القادة عن غيرهم، فأي شخص لديه سمات القيادة وكان قائدا في موقف معين قد لا يكون قائدا في موقف آخر. وبذلك أعيد تصور القيادة على أنها علاقات بين الناس في المواقف الاجتماعية.
في السنوات الأخيرة عاد الاهتمام بمدخل السمات في الظهور لتوضح كيف تؤثر السمات في القيادة.

قام ( ستوجديل ) بدراستين:
الأولى: حددت مجموعة من السمات المهمة للقيادة والتي لها علاقة بالكيفية التي من خلالها يصبح الأفراد قادة، ومن تلك السمات ( الذكاء – اليقظة – البصيرة – المسئولية – المبادرة – المثابرة – الثقة بالنفس – النزعة الاجتماعية ).
وقد أشارت نتائج المسح الأول إلى أن الفرد لا يصبح قائدا لوحده بسبب امتلاكه لسمات معينة، بل لأن السمات التي يمتلكها القادة يجب أن تكون ذات علاقة بالمواقف التي يواجهونها، أي أن القيادة في الأساس تحددها عوامل تستند إلى الموقف لا إلى العوامل الشخصية.
كما أظهرت الدراسة أن القيادة ليست حالة كامنة، وإنما تنتج من خلال العلاقة العملية بين القائد و أعضاء المجموعة الآخرين.

الثانية: كانت أكثر توازنا، حيث قالت أن القيادة تحددها العوامل الشخصية والعوامل المرتبطة بالموقف، وقد أكدت الدراسة الثانية أن السمات الشخصية جزء لا يتجزأ من القيادة.
أما السمات التي حددتها الدراسة الثانية فهي
أ‌- النزعة لتحمل المسئولية وإنجاز المهام.
ب‌- المثابر المستمرة في تحقيق الأهداف.
ت‌- الجرأة والأصالة في حل المشكلات.
ث‌- نزعة المبادرة في المواقف الاجتماعية.
ج‌- الثقة بالنفس والشعور بالهوية الشخصية.
ح‌- الاستعداد في قبول نتائج التصرفات والأفعال.
خ‌- الاستعداد لاستيعاب وتحمل الضغوط الشخصية.
د‌- الاستعداد للتعامل مع حالات الإحباط والتأخير.
ذ‌- القدرة على التأثير في سلوك الآخرين.
ر‌- القدرة على بناء نظم اجتماعية تفاعلية لتحقيق الأهداف المحددة.

كما قام ( مان ) بدراسة مشابهة أفاد فيها أن سمات الشخصية يمكن أن تستخدم لتمييز القادة عن غيرهم، وأظهرت نتائجه أن من سمات القادة: الذكاء – الذكورة – التوافق – السيطرة – الاهتمام بما هو خارج الذات – النزعة إلى المحافظة.

أهم الصفات والخصائص القيادية:
1- الذكاء:
2- الثقة بالنفس: التأكد من القدرات والمهارات
3- العزيمة: الرغبة في القيام بالعمل، ومن خصائصها ( المبادرة، الإصرار، الهيمنة، الدافع ).
4- الاستقامة: الأمانة والصدق والموثوقية.
5- الاجتماعية: الميل لتكوين علاقات اجتماعية إيجابية.

كيف يعمل مدخل السمات:
مدخل السمات يركز بشكل أساسي على القائد وسماته وليس على الموقف أو الأتباع.
يستعمل مدخل السمات أيضا من أجل التوعية والتطوير الشخصي، ويمكن للمديرين من خلال تحليل سماتهم الخاصة أن يتعرفوا على نقاط القوة والضعف لديهم، والكيفية التي يراهم بها الآخرون.

نقاط القوة في مدخل السمات:
1- مقبول بديهيا.
2- مضى عليه مدة طويلة – قرن من الزمان – منذ بداية الاهتمام به.
3- قدم مقاييس معيارية لما نحتاج البحث عنه لنصبح قادة.

نقاط الضعف في مدخل السمات:
1- الفشل في وضع قائمة حصرية بالسمات القيادية.
2- عدم أخذ الموقف بعين الاعتبار.
3- يعتبر نتيجة لتصور غير موضوعي مسبق بوجود سمات قيادية مهمة.
4- لم تتناول أبحاث هذا المدخل تأثير السمات في أعضاء وعمل المجموعة.
5- ليس مفيد للتدريب على القيادة وتطويرها، فليس من المعقول إلحاق المديرين ببرنامج لزيادة مستوى الذكاء.

التطبيق:
يمكن تطبيقه على المنظمات بكل أنواعها، كما يمكن للمديرين استخدام المعلومات من هذا المدخل لتقويم مدى انسجامهم مع منظماتهم، وما يحتاجون القيام به من أجل تعزيز مواقعهم.

الفصل الثالث

مدخل الأسلوب

يركز على سلوك القائد، وتصرفاته.
حدد الباحثون نوعين عامين من السلوكيات التي تتشكل منها القيادة:
1- سلوكيات متعلقة بالعمل: تسهل تحقيق الأهداف.
2- سلوكيات متعلقة بالعلاقات الاجتماعية: تساعد التابعين على الشعور بالارتياح مع أنفسهم، ومع الموقف.

ويهدف مدخل الأسلوب إلى شرح كيفية الجمع بين هذين النوعين.

الدراسات التي أجريت تحت هذا المدخل:

أولاً: دراسات جامعة ولاية أوهايو
قام مجموعة من الباحثين بتحليل كيفية تصرف الأفراد، وقد وجدوا أن الإجابات على المقياس تركزت حول نموذجين من سلوكيات القادة:
1- الشروع في البناء والتنظيم. وهي السلوكيات الخاصة بالعمل مثل تنظيم العمل وتحديد المسئوليات... .
2- الاعتبار. وهي السلوكيات المتعلقة بالعلاقات الاجتماعية.

وقد نظرت الدراسة إلى هذين النوعين من السلوك على أنهما مختلفين ومستقلين.

ثانيا: دراسات جامعة متشيغان
أعطوا اهتماما خاصا بتأثير سلوكيات القائد في أداء المجموعات الصغيرة.
وقد حدد البرنامج نوعين لسلوكيات القيادة:
1- سلوك توجيه الموظف. يصف سلوك القادة الذين يتعاملون مع التابعين من منطلق العلاقات الإنسانية، وهو شبيه بسلوك الاعتبار في دراسات جامعة أوهايو.
2- سلوك توجيه الإنتاج. يصف سلوكيات القيادة التي تركز على الجوانب الفنية والإنتاجية للوظيفة، وينظر للموظفين على أنهم وسيلة لإنجاز العمل، وهو شبيه بسلوكيات العمل في دراسات أوهايو.

ثالثا: الشبكة الإدارية (القيادية) لبليك وموتون
يعتبر من أشهر نماذج السلوك الإداري.
يستخدم على نحو شامل في التدريب والتطوير التنظيميين. وقد صممت هذه الشبكة لتوضيح كيفية مساعدة القادة للمنظمات على تحقيق أهدافها من خلال عاملين:
أ‌- الاهتمام بالإنتاج . ( تركيز القائد على تحقيق المهام التنظيمية ).
ب‌- الاهتمام بالموظفين. ( تركيز القائد على الموظفين داخل المنظمة ).

يمثل المحور الأفقي اهتمام القائد بالإنتاج، في حين يمثل المحور الرأسي اهتمام القائد بالموظفين، وقد تم تقسيم كل محور إلى تسع نقاط تمثل النقطة (1) أدنى اهتمام، والنقطة (9) أعلى اهتمام.

الأساليب الرئيسية للشبكة الإدارية:

الإدارة المتسلطة ( 1/9 ):
تركيز عالي على المتطلبات الوظيفية، وقليل على الموظفين.
أسلوب مدفوع بالنتائج وينظر للموظفين على أنهم أدوات لتحقيق الأهداف.
يتم التواصل مع التابعين بهدف إعطاء تعليمات عن أداء العمل.
القائد متحكم، كثير الطلبات، قيادته صعبة، مفرط في استخدام السلطة.

إدارة النادي الاجتماعي ( 9/1 ):
اهتمام قليل بتحقيق المهام، مع اهتمام عالي في العلاقات بين الأشخاص.
محاولة إيجاد مناخ إيجابي من خلال تبني مبدأ الموافقة مع الآخرين وعدم إثارة قضايا تزعجهم.

الإدارة الفقيرة ( 1/1 ):
القائد غير مهتم بعلاقات العمل وعلاقات الأشخاص.
القائد لديه الشعور بكونه قائدا، ولكنه انسحابي وعديم التدخل.

إدارة منتصف الطريق ( 5/5 ):
القائد يعمل على التوفيق، ولديه اهتمام متوسط بالعمل وبالموظفين الذين يؤدونه.
الأسلوب التوفيقي يفقد القائد القدرة على التركيز على العمل وكذلك على حاجات الموظف.
يحاول القائد أن يتجنب الصراع، ويتجاهل قناعاته من أجل تحقيق التقدم، ويفضل الوسطية.

إدارة الفريق ( 9/9 ):
تركيز قوي على العمل والعلاقات بين الأشخاص.
يشجع وجود درجة عالية من المشاركة والعمل كفريق.
القائد في هذا النموذج: يحفز على المشاركة، حازم، يطرح القضايا للنقاش المفتوح، يوضح الأولويات، متفتح العقل.

وقد أضاف بليك وزملاؤه أسلوبين آخرين:

الأبوية / الأمومية:
يمثله القائد الذي يستخدم أسلوبي (1/9) و (9/1) ولكنه لا يدمج بينهما، وذلك مثل الديكتاتور ا لخيّر الذي يتصرف بلطف لتحيق أهداف المنظمة.
هذا الأسلوب يتعامل مع الموظفين كما لو كانوا غير ذي علاقة بالعمل.
المكافأة والموافقة تمنح للناس مقابل الولاء والإذعان، وعدم الطاعة يؤدي إلى العقوبة.

الانتهازية:
يقوم القائد في هذا الأسلوب بالمزج بين الأساليب الخمسة بهدف تحقيق منفعة شخصية.

كيف يعمل مدخل الأسلوب:
يقدم مدخل الأسلوب إطارا لتقويم القيادة بشكل عام، مثل السلوك المتعلق بالعمل والسلوك المتعلق بالعلاقات.
هذا المدخل لا يعمل من خلال إعلام القادة كيف يتصرفون، وإنما من خلال وصف المكونات الرئيسية لسلوكهم.
ينبه القادة إلى أن تأثيرهم في الآخرين يحدث من خلال المهام التي يؤدونها.

نقاط القوة:
1- وسع مجال البحوث حول القيادة لتشمل على سلوكيات القادة، وما يفعلونه في مواقف مختلفة.
2- أثبتت الدراسات التي أجريت على أسلوب القيادة صحة الطروحات الرئيسية لهذا الأسلوب.
3- التأكيد على أن أسلوب القائد يتألف من نوعين من السلوك: سلوك متعلق بالعمل و سلوك متعلق بالعلاقات.
4- أنه مدخل استكشافي يعطي القادة فرصة لتقويم أفعالهم وتحديد كيف يمكنهم تحسين أسلوبهم القيادي.

نقاط الضعف:
1- لم يظهر العلاقة بين الأساليب القيادية ونتائج الأداء، بشكل كاف. كما لم يتمكن الباحثون من الوصول إلى علاقة ثابتة بين سلوكي العمل و العلاقات.
2- الفشل في إيجاد أسلوب عام للقيادة يمكن أن نجح في كل المواقف تقريبا.
3- أفاد بعض الباحثين أن أسلوب (الأعلى/الأعلى) ليس الأفضل دائما في جميع المواقف.

التطبيق:
يمكن تطبيق المدخل بسهولة في جميع المستويات، وداخل كل المنظمات.
يقدم هذا الأسلوب مرآه للمديرين تساعد على الإجابة على السؤال: ما وضعي باعتباري قائداً.

الفصل الرابع

المدخل الموقفي

يعتبر أحد أكثر المداخل القيادية شيوعا.
تم تطويره من قبل ( هيرسي و بلانكارد )، إستنادا إلى نظرية أسلوب الإدارة الثلاثية الأبعاد لـ(ريدين)، ويمكن استخدام هذا المدخل على نطاق واسع في مجال التدريب والتطوير في مجال القيادة.

تركز القيادة الموقفية على القيادة في المواقف، وعلى هذا الأساس فإن أي شخص يريد أن يكون قائدا فعالا فإنه يلزمه أن يكيف أسلوبه مع متطلبات المواقف المختلفة.
يرى هذا المدخل وجوب تكيف القائد وفقا لمستوى تطور الأفراد.
أبعاد القيادة الموقفية:
1- التوجيه.
2- المساندة.
وينبغي للقائد أن يوفق بين أسلوبه مساندة و توجيهاً وبين كفاءة الأتباع.

أساليب القيادة الموقفية " بناء على نموذج القيادة الموقفية ":

1- الإخباري: توجيه عالي، مساندة منخفضة.
- يركز القائد على تحقيق الهدف.

2- التدريبي: توجيه عالي، ومساندة عالية.
- يركز القائد على تحقيق الهدف، والعناية بالحاجات الاجتماعية والعاطفية للتابعين.
- القائد هو صاحب القرار الأخير بالنسبة للأهداف المطلوب تنفيذها.

3- المساندة: توجيه منخفض، ومساندة عالية.
- القائد لا يركز بصفة حصرية على الأهداف.
- يستخدم القائد أسلوب الثناء والاصغاء والسؤال.
- يعطي التابعين القدرة على اتخاذ القرارات اليومية، مع بقائه لتسهيل حل المشكلات.

4- التفويضي: توجيه منخفض، ومساندة منخفضة.
- القائد لا يتدخل كثيرا في العمل ولا يقدم الدعم الاجتماعي.
- مشاركته في التخطيط قليلة.
- يترك للتابعين مسئولية تحمل القيام بالعمل على النحو الذي يرونه مناسبا.
- يمنح السيطرة للتابعين ولا يقدم الدعم والمساندة الاجتماعية غير الضرورية.

كيف يعمل المدخل الموقفي:
المهمة الأولى للقائد هي تشخيص طبيعة الموقف.
المهمة الثانية هي تكييف أسلوبه مع الأساليب القيادية المحددة في نموذج القيادة الموقفية.

نقاط القوة:
1- نجاحه في الممارسة العملية.
2- من السهل فهم وإدراك وتطبيق القيادة الموقفية.
3- لها قيمة إرشادية، فهي تخبر القائد بما ينبغي و ما لا ينبغي عليه فعله في مواقف متنوعة.
4- تؤكد على مفهوم مرونة القادة، حيث يجب أن يقوم القادة بالتعرف على حاجات التابعين ومن ثم يكيفون أساليبهم القيادية تبعا لذلك.

نقاط الضعف:
1- قلة الدراسات والأبحاث التي أجريت لإثبات فرضيات هذا المدخل.
2- غموض التصور النظري لنموذج مستويات تطور التابعين.
3- كيفية الموائمة بين أسلوب القائد ومستوى تطور التابعين.
4- يطرح هذا المدخل قضية القيادة ( شخص إلى شخص )، مقابل قيادة المجموعة في وضع تنظيمي.
5- إستبانات مقاييس القيادة الموقفية متحيزة لصالح هذا المدخل.

التطبيق:
يمكن تطبيق هذا المدخل على مختلف المستويات في المنظمة.

الفصل الخامس

النظرية التوافقية

تحاول الموائمة بين القادة والمواقف المناسبة، وتسمى توافقية لأنها تقول أن فاعلية القائد تعتمد على مدى مناسبة أسلوب القائد للبيئة المحيطة.
تركز هذه النظرية على الأساليب و المواقف.
تفترض أن أساليب معينة سوف تكون فعالة في مواقف معينة.
من أشهر رواده ( فيدلر و جارسيا ).

أساليب القيادة:
في إطار هذه النظرية، توصف الأساليب القيادية بأنها إما أن تكون:
1- مدفوعة بالمهام: يهتم القادة بشكل أساسي بالوصول للهدف.
2- مدفوعة بالعلاقات: يهتم القادة ببناء علاقات وثيقة بين الأشخاص.

ولقياس الأساليب االقيادية طور (فيدلر) مقياس الزملاء الأقل تفضيلا LPC ، والذي يصف القادة الحاصلين على درجات عالية فيه بأنهم مدفوعون بالعلاقات، والذين يحصلون على درجات منخفضة يوصفون بأنهم مدفوعون بالمهام.

متغيرات المواقف:
يمكن تشخيص المواقف من خلال ثلاثة عوامل:
1- العلاقة بين القائد والعضو. " مناخ المجموعة ودرجة الثقة والولاء وانجذاب الأتباع نحو القائد ".
2- هيكلة المهمة. " درجة وضوح متطلبات المهمة وتحديدها ".
3- قوة المنصب. " مقدار السلطة المتاحة للقائد لمكافأة أو معاقبة أتباعه ".

تحدد العوامل السابقة أفضلية المواقف في المنظمات على النحو الآتي:
1- المواقف الأكثر أفضلية: علاقات جيدة بين القائد والأتباع، مهام محددة، يتمتع القائد بقوة في منصبه.
2- المواقف الأقل أفضلية: علاقات سيئة بين القائد والأتباع، مهمات غير مهيكلة، منصب ضعيف للقائد.
3- الموقف ذات الأفضلية المتوسطة: تقع في الوسط بين الطرفين.

نقاط القوة:
1- نظرية مدعومة بكثير من البحوث التطبيقية.
2- أخذت في الاعتبار تأثير الموقف في القادة.
3- تعتبر نظرية تنبؤية لأنها تقدم معلومات مفيدة فيما يتعلق بنوع القيادة التي من المرجح أنها ستكون فعالة في ظروف معينة.
4- لا تطلب من الناس أن يكونوا فعالين في جميع المواقف.
5- تقدم بيانات عن أساليب القيادة التي يمكن أن تكون مفيدة بالنسبة للمنظمات في تطوير أوجه القيادة بها.

نقاط الضعف:
1- فشلت في تفسير سبب نجاح أفراد ذوو أساليب قيادية معينة في مواقف معينة و فشلهم في غيرها.
2- هناك العديد من التساؤلات حول مقياس الزملاء الأقل تفضيلا، لأنه لا يبدو صحيحا في ظاهره.
3- صعوبة استخدامه في الحياة العملية، لأنه يتطلب تقويم أسلوب القائد و ثلاثة متغيرات.
4- فشلت في توضيح ما يجب على المنظمة أن تفعله حين يكون هناك عدم توافق بين القائد والموقف في العمل.

الفصل السادس

نظرية مسار الهدف

تركز على كيفية تحفيز القادة لأتباعهم من أجل تحقيق الأهداف المرسومة.
ظهرت في أوائل السبعينات، ومن أشهر روادها (إيفانز) و (هاوس) و غيرهم.
تهدف لتعزيز أداء الموظف ورضا الموظف من خلال التركيز على حوافز الموظف.
تؤكد على العلاقة بين أسلوب القائد وخصائص الأتباع ومعطيات العمل.

خطوات قيادة مسار الهدف:
1- تحديد الهدف.
2- توضيح المسار.
3- إزالة العقبات.
4- تقديم المساعدة.

تم تصميم نظرية مسار الهدف لتشرح كيف يمكن للقادة مساعدة الأتباع عبر المسار من أجل تحقيق أهدافهم من خلال اختيار سلوكيات معينة تناسب حاجات الأتباع و الموقف.

مكونات نظرية مسار الهدف:
1- سلوكيات القائد.
2- خصائص الأتباع وخصائص المهام.
3- الحوافز.

سلوكيات القائد
أ‌- قيادة توجيهية: تصف القائد الذي يعطي أتباعه التوجيهات حول مهامهم، ويضع معايير واضحة للأداء، ويجعل القواعد واللوائح واضحة للأتباع. وهي تشبه الأسلوب الإخباري في القيادة الموقفية.
هذا النوع يناسب الأتباع الذين لديهم نزعة سلطوية، وكذلك يفيد في حالة غموض اللوائح.
ب‌- القيادة المساندة: يكون فيها القائد ودوداً، سهل التعامل، يسعى لتلبية حاجات الأتباع ومتطلباتهم الإنسانية، ويعاملهم بشكل متساوٍ .
هذا النوع يناسب الأتباع الذين لديهم حاجة قوية للانتماء، وكذلك في حالة الأعمال المهيكلة وغير المرضية.
ت‌- القيادة المشاركة: دعوة الأتباع للمشاركة في اتخاذ القرارات. وهي مفيدة عند غموض المهام.
ث‌- القيادة الموجهة نحو الإنجاز: يطلب القائد من الأتباع أداء العمل بأعلى مستوى ممكن، ويضع لهم معايير عالية للتميز، ويسعى للتحسين المستمر، ويعطي ثقة عالية في الأتباع.

خصائص الأتباع
تحدد كيفية تفسير الأتباع لسلوك القائد.

كيف تعمل نظرية مسار الهدف:
من الناحية النظرية: تقدم مجموعة من الافتراضات حول كيفية تفاعل أساليب القيادة المختلفة مع خصائص الاتباع وظروف العمل من أجل التأثير في دافعية الأتباع.

من الناحية العملية: يقدم إرشادا للقادة حول كيفية مساعدتهم للأتباع من أجل إنجاز أعمالهم بشكل مرضي.

وتتنبأ النظرية بأن القيادة الموجهة نحو تحقيق الهدف هي الأكثر فعالية عندما تكون المهام غامضة.

نقاط القوة:
1- توفر إطار نظري يفيد في فهم كيفية تأثير أساليب القيادة في إنتاجية ورضا الأتباع.
2- تعمل على دمج مبادئ الدافعية لنظرية التوقع مع نظرية القيادة.
3- توفر نموذج عملي يبين الطرق المهمة التي يساعد بها القادة أتباعهم.

نقاط الضعف:
1- تشتمل على فرضيات متداخلة، يجعل من الصعب استخدام هذه النظرية في وضع تنظيمي معين.
2- نتائج البحوث حتى الآن لا تدعم وجود صورة كاملة ومتماسكة لافتراضات هذه النظرية.
3- فشلت في توضيح كيفية تأثير سلوك القائد بصورة مباشرة في مستويات الدافعية لدى الأتباع.
4- موجهة نحو القائد بصورة كبيرة، ولا تعطي الأتباع فرصة المشاركة في العملية القيادية.

الفصل السابع
نظرية التفاعل بين القائد والعضو

خلافاً للنظريات السابقة التي تركز على أسلوب القيادة من وجهة نظر القائد، فإن هذه النظرية تركز على التفاعل بين القادة والأتباع.
الدراسات الأولى:
ركز فيها الباحثون على طبيعة الروابط الرأسية التي أسسها القادة مع أتباعهم، وكانت تتناول طبيعة الاختلافات بين المجموعات الداخلية والمجموعات الخارجية.

الدراسات الحديثة:
ركزت على التفاعل بين القائد والعضو والفاعلية التنظيمية. أي أنها ركزت على النتائج الإيجابية للتفاعل بين القائد والأتباع والمجموعة والمنظمة بشكل عام.

صناعة القيادة:
تعتبر مدخلا وصفيا للقيادة، يركز على أن القائد يجب أن يمتلك خصائص عالية لتوصيفها مع جميع أتباعه وليس مع القلة فقط، وتحاول أن تجعل التابع يشعر بأنه جزء من المجموعة الداخلية، وهي تعزز بناء الشراكة التي يحاول القائد بناء ثنائية فعالة فيها مع جميع الموظفين في الوحدة الإدارية.

مراحل تطور صناعة القيادة " لجراين و أولبين ":
1- مرحلة الغربة: يكون فيها التفاعل بين القائد والأتباع مقيدا بالأدوار الرسمية، ويكون فيها التواصل من خلال ا لأدوار التنظيمية المرسومة، والعلاقات التبادلية ذات جودة متدنية، ودوافع التابع نحو المصالح الذاتية وليس مصلحة المجموعة.
2- مرحلة التعارف: تبدأ بعرض من أحدهما من أجل تحديد التفاعلات المتعلقة بالعمل، ويكون فيها التركيز من قبل الأتباع على المصالح الشخصية بدرجة أقل.
3- مرحلة الشراكة: تتميز بتفاعل عالي الجودة بين الطرفين، وبثقة عالية متبادلة.
جدول يوضح مراحل تطور صناعة القيادة:
الغربة التعارف الشراكة
الأدوار نصية اختيارية تفاوضية
التأثيرات اتجاه واحد مختلفة تبادلية
التبادلات جودة متدنية جودة متوسطة جودة عالية
الاهتمامات شخصية شخصية / آخرون المجموعة

كيف تعمل نظرية التفاعل بين القائد والعضو:
تعمل بطريقتين:
1- وصفية: تقترح أن من الضروري الإقرار بوجود مجموعات داخلية ومجموعات خارجية داخل المنظمة. " المجموعة الداخلية ترغب في القيام بأعمال بأكثر مما تتطلبه وظائفهم، ويبحثون عن أساليب مبتكرة لتعزيز أهداف المجموعة، ويحضون بدعم القيادة بشكل أكبر". أما " المجموعة الخارجية فهي ملتزمة بالمهام الرسمية المحددة، ويؤدون ما هو مطلوب منهم فقط، ولا تمنحهم القيادة اهتماما خاصا".
2- توجيهية: ضرورة تكوين علاقة خاصة مع كل الأتباع، وأن يعطي القائد لكل تابع فرصته للقيام بأدوار ومسئوليات جديدة.

وفي كلتا الحالتين، فإن المفهوم الرئيسي للنظرية هو العلاقة الثنائية التي يكونها القائد مع كل تابع من أتباعه.
نقاط القوة:
1- قدرة وصفية عالية.
2- تعتبر نظرية فريدة لأنها المدخل القيادي الوحيد الذي يجعل من مفهوم القيادة الثنائي محورا لعملية القيادة، فهي تركز على أن القيادة الفعالة تعتمد على التفاعل القوي بين القائد والعضو.
3- وجهت اهتمامنا إلى ضرورة الاتصال في القيادة، و أن التفاعل العالي والإيجابي مرهون بالاتصال الفعال.
4- تمكن الباحثون من التحقق من صحتها، وذلك من خلال الربط بين استخدام النظرية والمخرجات الحقيقية.

نقاط الضعف:
1- تتناقض ظاهريا مع قيمة إنسانية أساسية وهي العدالة، وذلك لأنها تقسم العاملين إلى مجموعتين (داخلية و خارجية)، وتحصل إحداهما فقط وهي الداخلية على اهتمام خاص من قبل الإدارة.
2- فشلت في توضيح الطريقة التي يتم بها إيجاد أشكال التبادل الإيجابي بين القائد والعضو.
3- عدم وجود مقاييس ثابتة لقياس التفاعل بين القائد والعضو، أدى إلى استخدام مقاييس مختلفة أدت إلى نتائج غير قابلة للمقرنة.

التطبيق:
مع أن هذه النظرية لم تصمم للاستخدام في التدريب الإداري وبرامج التطوير، إلاّ أنها تقدم رؤى عديدة يمكن للمديرين استخدامها لتحسين قدراتهم القيادية.
ويمكن تطبيقها في مختلف المنظمات.

الفصل الثامن

النظرية التحويلية

تعتبر جزء من طروحات القيادة الجديدة.
نستطيع أن نقول بأنها العملية التي تغيّر الأفراد وتحولهم.
تركز هذه النظرية على القيم والاخلاق والمعايير والأهداف طويلة الأجل.
تشتمل على تقويم دوافع الأفراد وإشباع حاجاتهم ومعاملتهم بإنسانية.
تندرج تحت القيادة الكاريزمية، والرؤية المستقبلية.

ظهر هذا المصطلح لأول مرة من قبل ( داونتون )، إلاّ أن ظهوره كمدخل مهم في القيادة كان مع (جيمس ماكجريجر بيرنز) في عمله الذي قدمه بعنوان القيادة.

ميّز (بيرنز) بين نوعين من القيادة:
التبادلية: مجموعة من النماذج القيادية التي تركز على التبادلات التي تجري بين القادة و أتباعهم. مثل وعود السياسيون لأتباعهم، و كذلك مثل ترقية الموظف الذي يتجاوز الأهداف. " شيء مقابل شيء".
التحويلية: العملية التي يشترك فيها الفرد مع الآخرين، ويكوّن روابط ترفع من مستوى الدافعية والأخلاق عند القائد والتابع. وهذا النوع من القادة يلبي حاجات ودوافع الأتباع، ويحاول مساعدتهم للوصول إلى أقصى قدراتهم.
مثل (غاندي).

خصائص القيادة الكاريزمية على (شخصية و سلوك القائد) و (الأثر على الأتباع) :

شخصية القائد سلوكيات القائد الأثر على الأتباع
مسيطر يضع نموذج قوي للدور ثقة في أيديولوجية القائد
الرغبة في التأثير يظهر القدرة تشابه الاعتقادات
واثق يحدد الأهداف الايديولوجية قبول تام للقائد
قيم قوية يعمل لتحقيق توقعات عالية بالنسبة للأتباع إعجاب بالقائد
يعبر عن الثقة في أتباعه طاعة
يستثير الدوافع تماثل مع القائد
مشاركة عاطفية
تعزيز الأهداف
زيادة الثقة

تعريف الكاريزما (فيبر):
خصائص شخصية خاصة تمنح الشخص قدرات استثنائية، لا يملكها سوى القليل من البشر.

نموذج القيادة التحويلية (باس):

يفيد نموذج باس بأن القيادة التحويلية تحفز الأتباع على بذل أكثر مما هو متوقع، وذلك من خلال القيام بما يلي:
1- رفع مستوى وعي الأتباع بأهمية الأهداف المحددة.
2- حث الأتباع على تغليب مصلحة المنظمة على المصالح الشخصية.
3- تحفيز الأتباع على الاهتمام بالحاجات ذات المستوى الأعلى.

عوامل القيادة ( التحويلية/التبادلية/عدم التدخل ):

أولاً: عوامل القيادة التحويلية
تهتم بأداء الأتباع وبتطوير قدراتهم إلى الحد الأقصى. والأفراد الذين يظهرون القيادة التحويلية غالبا ما يكون لديهم مجموعة قوية من القيم الداخلية، ولديهم فاعلية في تحفيز الأتباع للدفاع عن المصالح العامة.
أما عواملها فهي:
1- التأثير المثالي: ويسمى أيضا الكاريزما، وهو يصف القادة الذين تمثل تصرفاتهم أدواراً نموذجية لأتباعهم. ومن أمثلة القائد الكاريزمي (نيلسون مانديلا).
2- الدافعية الإلهامية: وهو يصف القادة الذين يوحدون الأتباع بتوقعات عالية، ويلهمونهم من خلال تحفيزهم للالتزام بالرؤية المشتركة في المنظمة. ويستخدم القادة الرموز والتودد العاطفي عند تطبيق هذه الرؤية. ومثال على ذلك مدير المبيعات الذي يحفز موظفي المبيعات من خلال الكلمات التشجيعية.
3- الحفز الذهني: يشير إلى القيادة التي تعمل على تحفيز الأتباع لكي يكونوا مبدعين، ومبتكرين. وهو يساعد الأتباع على الاعتماد على أنفسهم. مثال ذلك مدير الشركة الذي يشجع جهود العاملين الفردية لتطوير طرق فريدة لحل المشكلات التي تسبب تدني الانتاج.
4- الاهتمام الفردي: يمثل القادة الذين يوفرون المناخ المساند الذي ينصتون فيه بعناية لحاجات الأتباع الفردية.

نتائج القيادة التحويلية أكبر من نتائج القيادة التبادلية.
القيادة التبادلية تؤدي إلى نتائج متوقعة.
القيادة التحويلية تؤدي إلى نتائج أكبر مما هو متوقع.

ثانياً: عوامل القيادة التبادلية
القائد التبادلي لا يهتم بالاحتياجات الفردية للأتباع، لكنه يتبادل معهم الأشياء القيّمة للحصول على مكاسب شخصية. والقادة التبادليون مؤثرون لأنه في صالح الأتباع أن يقوموا بما يريد القائد.
أما العوامل فهي:
1- المكافأة المشروطة: يتم فيها مبادلة مجهود الأتباع مقابل مكافأة معينة. مثل التفاوض مع الموظف لأداء مهام معينة للحصول على الترقية.
2- الإدارة بالاستثناء: تهتم بالنقد التصحيحي، وهي على نوعين:
أ‌- نشط: يقوم فيها القائد بمراقبة الأتباع عن قرب للبحث عن الأخطاء، ومن ثم يتخذ الإجراء المناسب للتصحيح. مثل مشرف المبيعات الذي يراقب يومياً كيفية تعامل الموظفين مع العملاء، ثم يقوم بتصحيح الخلل الحاصل بسرعة.
ب‌- ساكن: يتدخل القائد عند عدم تحقيق المعايير المحددة سلفاً، أو بعد ظهور المشكلة. مثل المشرف الذي يمنح الموظف تقويم أداء سيء دون أن يتحدث معه حول أدائه السابق.
كلا النوعين يستخدمان أنماطا تعزيزية سلبية أكثر من الإيجابية.

ثالثاً: عامل عدم القيادة
1- مبدأ عدم التدخل: وهو يمثل غياب القيادة، فالقائد يتخلى عن المسئولية، ويؤخر القرارات، ويبذل مجهوداً قليلاً لمساعدة الأتباع على إشباع حاجاتهم. مثل الرئيس الذي لا يعقد اجتماعات مع المشرفين، وليست لديه خطة طويلة الأجل.

جوانب أخرى للقيادة التحويلية:

الاستراتيجيات المشتركة بين القادة في المنظمات التحويلية ل( بينيس و نانوس):
1- رؤية مستقبلية واضحة لمنظماتهم، مبنية على احتياجات المنظمة وأفرادها.
2- أنهم مهندسون اجتماعيون، يساهمون في إيجاد صيغة للمعاني المشتركة والقيم والأعراف داخل المنظمة.
3- أوجدوا الثقة في منظماتهم من خلال جعل مواقفهم الخاصة معروفة وواضحة ويدافعون عنها.
4- استخدموا الانتشار الإبداعي للذات. فهم قد عرفوا نقاط قوتهم وضعفهم وركزوا على نقاط القوة بدلاً من الانشغال بنقاط الضعف.

مراحل التغيير في المنظمات ل( تيشي و دوفانّا ):
1- إدراك الحاجة للتغيير: وهناك عدة أساليب يمكن للقائد أن يتبعها لزيادة انفتاح المنظمة على التغيير، ومنها:
أ‌- تشجيع الاختلاف في الرأي.
ب‌- تشجيع التقويم الموضوعي لمدى تحقيق المنظمة لأهدافها.
ت‌- تشجيع زيارة أفراد المنظمة لمنظمات أخرى للحصول على وجهات نظر بديلة.
ث‌- تشجيع المنظمة على تقويم أدائها بناء على مؤشرات اقتصادية وغير اقتصادية، ومقارنتها مع منظمات أخرى باستخدام نفس المؤشرات.

2- إيجاد رؤية مستقبلية: توضح ما ستكون عليه المنظمة في المستقبل، ويرى تيشي و دوفأنا أن الرؤية المستقبلية لا يقوم بتحديدها قائد واحد، وإنما هي نتيجة لصياغة وجهات النظر المختلفة داخل المنظمة.

3- جعل التغيير مؤسساتياً: ولذلك لابد من التخلص من الهياكل القديمة وبناء هياكل جديدة، وغيجاد تابعين مناسبين لتنفيذ الأفكار الجديدة.

كيف يعمل المدخل التحويلي:
يصف كيف يمكن للقادة القيام بتطوير وتنفيذ التغييرات المهمة في المنظمة.
ويقوم القادة التحويليون عادة بمساعدة أتباعهم وتمكينهم من إحداث التغيير، ومحاولة الرفع من وعي الأفراد، وجعلهم يتعدون اهتماماتهم الخاصة لصالح الآخرين.
يعتبر القائد التحويلي نموذجا بالنسبة للأتباع لأنه يملك منظومة متطورة من القيم الأخلاقية وشعورا راسخا بالهوية، ويملك الثقة بالنفس، والكفاءة، والبلاغة في الحديث.
يتصرف القادة التحويليون كأدوات للتغيير فهم الذين يبدأ من عندهم التغيير وهم الذين يقومون بتنفيذه داخل المنظمات.

نقاط القوة:
1- نموذج حديث يحظى باهتمام الباحثين.
2- يحظى بميول فطرية.
3- يركز على أهمية ا لأتباع في عملية القيادة.
4- يتجاوز النماذج التبادلية التقليدية، ويوسع مفهوم القيادة لتشمل نمو الأتباع.
5- يؤكد على الأخلاق والقيم.

نقاط الضعف:
1- الافتقار للوضوح في التصور الذي تطرحه.
2- غالبا ما يتم تفسيره على نحو مبسط للغاية يتمثل في " إما معه أو ضده".
3- يطرح إطاراً يوحي بأن القيادة التحويلية تتضمن سمات شخصية.
4- يوحي بأنه نخبوي وفير ديموقراطي.
5- يوحي بأنه مبني على بيانات تمثل قادة في المستويات الإدارية العليا بشكل كبير.
6- يوحي بأنه من المحتمل استخدامه من قبل القادة بشكل غير إيجابي.

كيفية تطبيق المدخل التحويلي:
القيادة التحويلية ليست نموذجا يخبر القادة ماذا يفعلون، ولكنها تقدم مجموعة واسعة من التعميمات لخصائص القادة التحويليين. وهي تقدم إطارا عاما للتفكير حول القيادة يركز على المثل والإلهام والإبداع والاهتمام الفردي.
يمكن تعليم القيادة التحويلية للأفراد في كل المستويات داخل المنظمة، ويمكن استخدامها في التوظيف والتدريب والاختيار والترقية والتطوير وإعادة التنظيم.

مقياس القيادة:
المقياس الأكثر استخداما هو استبانة " القيادة متعددة الأبعاد " والذي يتكون من أسئلة تقيس إدراك التابع لسلوك القائد بالنسبة لعوامل القيادة التحويلية والتبادلية السبعة ( الاهتمام الفردي/الدافعية والإلهام/الحفز الذهني/التأثير المثالي/المكافأة المشروطة/الإدارة بالاستثناء/سلوك عدم التدخل)، كما يضم عبارات تقيس الجهود الإضافية والرضا والفعالية.
الدرجات العالية في بعدي الاهتمام الفردي والعوامل الدافعية هما المؤشران الأكثر دلالة عل القيادة التحويلية القوية.

الفصل التاسع

قيادة الفريق

يرجع ا لاهتمام الكبير بفرق العمل إلى الظروف السريعة التي تواجه المنظمات اليوم، مثل إعادة الهيكلة، والمنافسة الاقتصادية، وغيرها. وقد وجد أن استخدام الفرق التنظيمية يؤدي إلى إنتاجية أكبر واستخدام أكثر فعالية للموارد، واتخاذ القرارات، إلاّ أنه كان هناك فشل أيضاً لبعض فرق العمل.
وينظر إلى القيادة غير الفعالة عادة على أنها العقبة الرئيسية أمام تحقيق فعالية الفريق.

الوظائف الجوهرية الحيوية لقيادة الفريق:
1- مساعدة المجموعة على أداء مهمتها الوظيفية. " أداء الفريق"، ومن وظائفها:
أ‌- إنجاز العمل.
ب‌- اتخاذ القرارات.
ت‌- حل المشكلات المتعلقة بالعمل.
ث‌- وضع الخطط.
ج‌- تحقيق الأهداف.

2- المحافظة على تماسك المجموعة. " صيانة العلاقات" " تطور الفريق"، ومن وظائفها:
أ‌- تطوير مناخ إيجابي.
ب‌- حل مشاكل الأفراد.
ت‌- إشباع حاجات الأعضاء.
ث‌- تطوير تماسك الفريق.

نموذج ماكراث McGrath لوظائف القيادة الجوهرية اللازمة لفعالية المجموعة:

يأخذ في الاعتبار تحليل الموقف داخليا وخارجيا، ويتناول بعدين لسلوك القيادة:
أ‌- المراقبة في مقابل التصرف.
ب‌- التركيز على القضايا الداخلية مقابل الخارجية.

وقد نتج عن هذين البعدين، أربع وظائف للقيادة، هي:
1- تشخيص العجز داخل المجموعة. " مراقبة / داخلي".
2- اتخاذ إجراء لتصحيح العجز داخل المجموعة. " إجراء تنفيذي / داخلي ".
3- التنبؤ بالتغيرات البيئية المتوقعة. " مراقبة / خارجي".
4- القيام باتخاذ إجراء وقائي استجابة للتغيرات البيئية. " إجراء تنفيذي / خارجي".

* ليس من الضروري أن يقوم القائد بهذه الوظائف لوحده، حيث من الممكن أن يشاركه الأعضاء ذوو الخبرة.

تعقيدات قيادة الفريق:
يحتاج القائد إلى مهارتين، هما:
1- وساطة الهدف "الرقابة": وتعني جمع المعلومات وتفسيرها، وهي تتطلب توفر بعض المهارات، مثل:
أ‌- الشبكة: يطور القائد من خلالها الروابط مع مصادر المعلومات داخل وخارج المجموعة. وتساعد الشبكة في جمع المعلومات.
ب‌- تجزئة البيانات: النظر بعناية إلى المعلومات التي تم جمعها للتأكد من وضع المجموعة. وتساعد في تفسير المعلومات.

2- وساطة الفعل: تتضمن اتخاذ الإجراء السليم، وهي تقع في قلب القيادة لأنها تتضمن الاختيار من بين عدة إجراءات متنافسة، وتتطلب توفر مهارات، منها :
أ‌- القدرة على تسهيل اتخاذ القرارات:
ب‌- القدرة على إدارة العلاقات بين الأفراد:

مخرجات قيادة الفريق:
يتم الحكم على مجموعات أو فرق العمل التنظيمي من خلال نتائج أدائها وإنجازاتها.

عناصر فعالية فرق أداء العمل (هاكمان) :
1- توجه واضح ومحفز.
2- موقف يساعد على الأداء:
- هيكل المجموعة يدعم أداء المهمة بشكل كاف.
- وضع تنظيمي يدعم ويعزز التفوق.
- توفر مدربين خبراء وعمليات مساندة.
3- توفر موارد مادية كافية.

عناصر تفوق الفريق ( لارسن ولا فاستو):
1- هدف سام وواضح :
2- نتائج مدفوعة بالهيكل: لابد أن تتوفر لكل فريق عمل الهيكلة المناسبة التي تؤدي إلى قيامه بعمله على الشكل المطلوب، ومن المهم أن يكون الهيكل التنظيمي واضح الخطوط، وكذلك نظام الاتصالات، ووضوح الأدوار المطلوبة من كل مجموعة.
3- أعضاء فريق أكفاء: ينبغي أن تكون فرق العمل متناسقة ومتنوعة لكي تتمكن من إنجاز المهام الموكلة لها، على أن تتوفر فيهم القدرات الفنية، والمهارات الشخصية، لآن فريق العمل الذي تتوفر فيه القدرات الفنية فقط سيفتقد للمهارات الشخصية اللازمة للعمل بفعالية كمجموعة.
4- التزام موحد: يتم تصميم فريق العمل بعناية، ويكون لديهم شعور بالوحدة الواحدة.
5- مناخ تعاوني: يعطي الأعضاء فرصة للتركيز على المشكلات ويجعلهم أكثر انفتاحا على بعض ويشعرون بالحرية ويكون لديهم رغبة في التغيير.
6- معايير للتميز: واضحة ومحددة، وأن يكون الأداء وفقا لها.
7- قيادة ذات مباديء: لديهم التزام شخصي بأهداف الفريق، ويمنحون الأعضاء فرصة لاكتشاف مواهبهم.
8- دعم خارجي: تقديم الدعم التنظيمي لفرق العمل لمساعدتها في القيام بالمهام الموكلة إليها.

نموذج قيادة الفريق:
يعتمد على مقولة أن القيادة وظيفة، أي أن وظيفة القائد هي مراقبة الفريق ومن ثم اتخاذ الإجراء الضروري والمناسب من أجل ضمان فعالية الفريق.
تحديد التدخل المناسب ليس بالأمر السهل فهو يعكس بوضوح مدى صعوبة قيادة الفريق.
وباستخدام هذا النموذج ينخرط القائد في ما يسمى (عملية التوسط) والتي يقرر فيها ما إذا كانت ( المراقبة أو القيام بالفعل ) هو البديل المناسب.

وظائف قيادة الفريق الداخلية ( التمعلقة بالمهمة ):
1- التركيز على الهدف: توضيحه والاتفاق عليه.
2- الهيكلة من أجل النتائج:
3- تسهيل اتخاذ القرارات:
4- تدريب أعضاء الفريق على المهارات اللازمة للقيام بالمهمة.
5- الحفاظ على معايير التفوق: تقويم أداء الفريق وأداء الفرد وتصحيح الخلل في الأداء.

وظائف القيادة المتصلة بالعلاقات داخل المجموعة:
1- تدريب أعضاء الفريق على المهارات البينية.
2- التعاون.
3- إدارة الصراع.
4- بناء الالتزام وروح الفريق.
5- إشباع الحاجات الفردية للأعضاء.
6- القدرة على الممارسات الأخلاقية المؤسسة على مباديء.

وظائف القيادة المتعلقة بالبيئية الخارجية:
1- تكوين شبكة اتصالات وتحالفات.
2- الدفاع عن الفريق وتمثيله أمام البيئة.
3- التفاوض مع المستويات الإدارة الأعلى من أجل تأمين الموارد والدعم.
4- حماية أعضاء الفريق من المؤثرات البيئية.
5- تقويم المؤشرات البيئية فيما يتعلق بفعالية الفريق.
6- مشاركة الفريق في المعلومات البيئية المناسبة.
فعالية الفريق:
هناك وظيفتين رئيسيتين لفعالية الفريق، هما:
1- أداء الفريق " إنجاز المهمة ".
2- تطوير الفريق " المحافظة على الفريق ".

كيف يعمل نموذج قيادة الفريق:
يساعد في اتخاذ القرارات فيما يتعلق بالوقت الراهن، ويساعد في تحسين الأداء.
دور القائد هو القيام بكل ما هو ضروري لمساعدة المجموعة على تحقيق الفعالية، ويزود النموذج القائد بخريطة إرشادية عن حاجات المجموعة، ويقدم له اقتراحات عن كيفية تنفيذ الإجراءات التصحيحية.
يتدخل القائد بناءً على هذا النموذج عند 3 مستويات:
1- التركيز على العضو السلطوي. " علاقات / داخلية ".
2- توضيح أدوار المجموعة. " مهام / داخلية ".
3- التفاوض حول استقلالية أكثر للفريق مع القيادة العليا. "خارجية ".

نقاط القوة:
1- التركيز على مجموعات العمل التنظيمية الحقيقية.
2- يرشد القائد إلى كيفية تصميم الفرق الفعالة والحفاظ عليها.
3- يأخذ في الاعتبار الدور المتغير للقادة والأتباع، فهو لا يركز على قوة منصب القائد بل يركز على الوظائف الجوهرية للقيادة.
4- يمكن أن يساعد على اختيار قادة الفريق.

نقاط الضعف:
1- يعتبر مدخلاً حديثا نسبيا، وليس هناك بحوث كثيرة تدعمه حيث لم يتم اختباره في المجال التطبيقي على فعالية مجموعات العمل.
2- معقد ولا يقدم إجابات سهلة بالنسبة لقرارات القائد الصعبة.

الفصل العاشر

المدخل النفسي الديناميكي

يقوم هذا المدخل على عدد من الفروض الجوهرية:
1- يكون القادة أكثر فعالية عندما تكون لديهم معرفة عميقة في تركيبتهم النفسية.
2- يكون القادة أكثر فعالية عندما يفهمون التركيبة النفسية لأتباعهم.

يعتبر الفرض الأساسي للمدخل هو أن الفرد يستطيع تغيير سلوكه ومشاعره من خلال التبصر في نشأته وعلاقاته السابقة وتطوره النفسي.
في هذا المدخل ليس هناك شخصية معينة أفضل من غيرها في موقع القيادة، وليس هناك حاجة لوجود تجانس بين شخصية القائد ونموذج شخصيات الأتباع من أجل توفير بيئة عمل فعالة.
فالنقطة المهمة في هذا المدخل هي أن يكون لدى القائد فهم عميق لردود أفعاله العاطفية وأنماطه السلوكية المعتادة.
وهذا المدخل يركز بشكل كبير على الاستجابات العاطفية، فالشخص يجب عليه قبول خصائصه وصفاته الشخصية، وفهم وقبول خصائص وصفات الآخرين الشخصية.
يركز على الشخصية الأساسية للقائد والأتباع وليس على السمات القيادية أو السلوكيات أو العمليات.
كانت أعمال ( فرويد و جانج ) هي الأساس الذي بني عليه هذا المدخل.

المفاهيم المهمة للدخل:
1- الجذور الأسرية: لأنها الأساس لفهم سلوك الكبار.
2- النضج واكتساب الشخصية الفردية: تتم عملية النضج بانتقال الفرد من مرحلة المراهقة إلى مرحلة البلوغ، لأن الفرد في مرحلة البلوغ يصبح فريداً في خصائصه وهذا ما يطلق عليه " اكتساب الشخصية الفردية ".
3- التبعية والاستقلالية:
أ‌- تبعية:
ب‌- مقاومة التبعية: التمرد ورفض التوجيهات.
ت‌- الاستقلالية: تقويم محاولات القيادة من خلال النظر إلى الموقف بصورة موضوعية لحد ما.
4- الكبت وظل الذات:
- الكبت: عدم إظهار الغضب.
- الظل: جزء من الشخصية غير مقبول منطقة الوعي، ولذلك يتم إنكار وجوده.

التحليل العلائقي / التحليل التبادلي (اريك بيرن):

حالات الأنا:
1- الأنا الوالد:
أ‌- انتقادية: يصدر الأحكام ويبحث عن الأخطاء.
ب‌- تربوية: عطوف ورقيق.

2- الأنا الطفل:
أ‌- متمرد: كقاوم للتبعية.
ب‌- لعّاب: تابع.

3- الأنا البالغ: تتضمن القدرة على اختبار الواقع، وإدراكه بدقة أكبر، ووضع احتمالات لمختلف الأفعال ومن ثم اختيار الفعل الأكثر احتمالاً أنه يحقق النتيجة المرغوبة. والذين يتصرفون من خلال هذه الحالة يضعون قرارات مؤقته، ويستخدمون التجربة والخطأ لتحديد ما يتعين فعله.
حالة الأنا البالغ تمزج بين حالة الأنا الوالد والأنا الطفل، عند الاحتياج.

كيف يعمل المدخل النفسي الديناميكي:
يرى المدخل أن تأمل الماضي النفسي للفرد سيؤدي إلى حدوث تغييرات في المشاعر والاتجاهات والسلوكيات.
والهدف من هذا المدخل هو إحداث التغيير في العميل.
نقاط القوة:
1- أكبر نقطة قوة هي أنه ينتج عنه تحليل للعلاقة بين القائد والتابع. فالقائد والتابع لهما حاجات ومشاعر، وعلاقتهما ستكون نتيجة للمزج بين تلك الحاجات والمشاعر.
2- أنه مدخل عالمي.
3- يؤكد على ضرورة نفاذ بصيرة القائد.
4- يشجع القائد على تتبع مسار النمو والتطور الشخصي والذي يمكن أن يؤدي إلى قيادة أفضل، وحياة سعيدة.
5- لا يشجع أساليب التدخل في القيادة.

نقاط الضعف:
1- تعتمد بشكل كبير على علاج الأشخاص الذين يواجهون صعوبات أو أزمات عاطفية خطيرة.
2- التركيز على نفسية القائد الفرد، وتجاهل ثقافة المنظمة وأعرافها.
3- يحد من القدرة على التدريب، لأنه يركز على التبصّر وليس على تطوير المهارات.

تطبيق المدخل:
القائد الذي يتبصر في شخصيته وشخصيات أتباعه يستطيع أداء وظائفه بفعالية أكبر. ويمكن تطبيق ذلك بأن يعطى أفراد المنظمة قائمة بصفات الشخصية، ويشترك الجميع في الإطلاع عليها ومن ثم يكونوا أكثر قدرة على فهم وقبول الاختلافات.

أبعاد أنواع الشخصية (نموذج جانج ):
1- منبسط أو منطوي:
أ‌- منبسط: اجتماعي، يركز على الخارج، يتحدث قبل أن يفكر.
ب‌- منطوي: متأمل، يركز على الداخل، يفكر قبل الحديث.

2- حسّي أو حدسي: " مرتبط بجمع المعلومات "
أ‌- حسّي: عملي وواقعي في جمع المعلومات.
ب‌- حدسي: مفاهيمي، نظري، عشوائي.

3- مستشعر أو مفكر: " مرتبط بصناعة القرار"
أ‌- مستشعر: نزعة إنسانية، اتفاقيون.
ب‌- مفكر: صارم، عادل، واضح.

4- ملا حظ أو مصدّر لأحكام: " مرتبط بكيفية تعامل الأفراد مع بيئتهم "
أ‌- ملاحظ: يميل للمرونة والتكيف والانفتاح.
ب‌- مصدّر أحكام: يركز على السيطرة والتخطيط.

الفصل الثاني عشر

أخلاقيات القيادة

تعريف الأخلاق:
هي المباديء التي ترشدنا في اتخاذ القرارات حول ما هو صواب أو خطأ، وهي تقدم الأساس لفهم المقصود بالإنسان المحترم.

مجالات النظريات الأخلاقية:
1- نظريات حول سلوك القائد: نظريات تركز على الأفعال " غائية "
أ‌- الأنا الأخلاقي. يتصرف الفرد على النحو الذي يحقق له أكبر خير. " مثل المدير في الإدارة الوسطى الذي يطمح في الترقي إلى مستوى أعلى، وأن، يكون فريقه هو الأفضل".
ب‌- النفعية. التصرف بشكل يحقق أكبر نفع لأكبر عدد من الناس.
ت‌- الواجب. تركز على أفعال القائد والتزاماته الأخلاقية ومسؤولياته للقيام بالشيء الصحيح بغض النظر عن النتائج.
2- نظريات حول خصائص القائد:
أ‌- النظريات المستندة إلى الفضيلة. ط تركز على القادة كبشر، ومن هذا المنطلق فإن الفضائل تعد متأصلة في قلب الفرد وفي ميوله، وهي ليست فطرية وإنما يمكن اكتسابها وتعلمها من خلال الممارسة.

وبذلك يمكن أن نقول أن النظريات التي تتناول سلوك القائد:
1- نظريات تؤكد "نتائج" أفعال القائد.
2- نظريات تؤكد القواعد التي تحكم أفعال القائد.

النظرية (الغائية) : مأخوذة من كلمة غاية، وهي تحاول الإجابة على الأسئلة حول الصواب والخطأ، وذلك بالتركيز على ما إذا كان السلوك سيؤدي إلى نتائج مرغوبة أم لا.
والنظرية الغائية تركز على الأفعال.

مداخل اتخاذ القرار فيما يتعلق بالسلوك الأخلاقي:
1- الأنا الأخلاقي: يتصرف الفرد على النحو الذي يحقق له أكبر خير. " مثل المدير في الإدارة الوسطى الذي يطمح في الترقي إلى مستوى أعلى، وأن، يكون فريقه هو الأفضل".
2- النفعية: التصرف بشكل يحقق أكبر نفع لأكبر عدد من الناس.
3- الإيثار: تكون الأفعال أخلاقية إذا كان غرضها الأساسي أن تهتم بالآخرين.

مركزية الأخلاق بالنسبة للقيادة:
الأخلاق مركزية للقادة بسبب طبيعة عملية التأثير والحاجة إلى إشراك الأتباع في تحقيق الأهداف المشتركة، والأثر الذي يملكه القادة في تأسيس قيم المنظمة.

مفهوم ( هيفتيز ) للقيادة الأخلاقية:
يرى أن القادة يجب أن يستخدموا السلطة لحشد الناس لمواجهة القضايا الملحة، فالقائد يوجد لأتباعه بيئة مستقرة. ويستخدم القادة السلطة بصفة خاصة لدفع الناس للاهتمام بالقضايا، فمهمة ا لقائد هي مساعدة التابع في صراعه مع التغيير ونموه الشخصي.
ويتناول هذا المفهوم: قيم العمال – قيم المنظمات – قيم المجتمعات التي يعملون فيها.

مفهوم ( بيرنز ) للقيادة الأخلاقية:
يشير إلى أنه من الضروري للقادة أن يشاركوا الأتباع ويساعدوهم في صراعاتهم الشخصية فيما يتعلق بالقيم المتصارعة.
ويرى بيرنز أن على القائد مساعدة أتباعه في تقويم قيمهم وحاجاتهم الخاصة من أجل الارتقاء بهم لمستوى أعلى.

مفهوم ( جرين ليف ) للقيادة الأخلاقية:
طور مدخلاً أسماه " قيادة الخادم "، ويركز على أنه ينبغي على القائد أن يهتم بمصالح الأتباع وأن يتعاطف معهم، وأن، يقدم لهم العناية والرعاية.
ويرى أن القيادة توهب لشخص " خادم " بطبيعته، فالقائد الخادم لديه مسؤولية اجتماعية من حيث الاهتمام بالمعوزين، وهو يحاول القضاء على عدم العدالة الاجتماعية.
ويؤكد جرين ليف على أهمية الاستماع والتعاطف والقبول غير المشروط للآخرين.

الأفكار المشتركة بين المفاهيم الثلاثة:
1- أن العلاقة مركزية بين القائد والأتباع.
2- من الضروري أن يهتم القائد بشكل دقيق بحاجات الأتباع الخاصة.

مباديء القيادة الأخلاقية:
1- احترام الآخرين: معاملة الآخرين كغايات لا كوسائل لغايات.
2- خدمة الآخرين.
3- إظهار العدالة: التعامل مع الأتباع جميعا بطريقة متساوية، ومن مباديء توزيع العدالة:
أ‌- كل شخص يحصل على نفس النصيب.
ب‌- كل شخص يعامل وفق احتياجاته الشخصية.
ت‌- كل شخص يعامل وفق حقوقه الشخصية.
ث‌- كل شخص يعامل وفق جهوده الفردية.
ج‌- كل شخص يعامل وفق مساهماته الاجتماعية.
ح‌- كل شخص يعامل وفق جدارته في العمل.
4- التحلي بالصدق: لأنهم عندما لا يتحلون بالصدق فإنهم يفقدون ثقة الآخرين فيهم، وبذلك يتلاشى تأثير القائد. والصدق يعني عدم الوعد بما لا يمكن تقديمه، وعدم التضليل، وعدم المراوغة، وعدم التخلي عن الالتزامات.
5- بناء المجتمع: فالقائد الأخلاقي يأخذ في الاعتبار أهداف الجميع داخل المجموعة، مع الانتباه لأهداف المجتمع. وهذا القائد يظهر خلق الرعاية نحو الآخرين، ولا يجبرهم ولا يتجاهل نواياهم.

نقاط القوة:
1- تقديم بحوث حديثة حول القضايا الأخلاقية.
2- توحي هذه البحوث بأن الأخلاق ينبغي أن تكون جزءاً مكملاً لموضوع القيادة.
3- التأكيد على ضرورة تطوير القيادة الأخلاقية.

نقاط الضعف:
1- يفتقر إلى الاستنتاجات القوية التي تعززه، فهو مازال في مرحلة مبكرة من التطوير.
2- يعتمد على كتابات عدد قليل من الأفراد الذين كتبوا متأثرين بآرائهم الشخصية إلى حد كبير، ولذلك فهو يفتقر إلى السند التجريبي التقليدي الذي يلازم نظريات السلوك الإنساني.

التطبيق:
يمكن تطبيقه في جميع المنظمات، وكل مجالات الحياة. والمطلوب من القائد أن يكون مدركاً للطريقة التي تحدد بها أخلاقياتهم، قيادتهم.

smartman · 10-06-2009, 09:18 PM

انسخ الموضوع تضليل كامل ونزله على ملف word

وتوكل على الله الوقت يمشي الملخص هذا مفيد وللمراجعه خله بعد ما تقفل الكتاب

والصبح نتقابل هههههههههههههه

الله يوفق الجميع

ركزو على اسماء المقاييس واسماء العلماء المهتمين بكل موقف

من نقاط قوه كذا ومن نقاط ضعف كذا

حالات دراسيه وعوامل

الساهر · 11-06-2009, 10:07 AM

ياجماعة
بشروا
كيف حلكم في الاختبار
بالنسبة لي النموذج اللي عندي أ

وصراحة الاسئلة فيها السهل ولكن أغلبها ملغم

ولكن أملي في الله سبحانه وتعالى ان يسهل لنا ولكم النجاح

نصف الاسئلة عندي حلّيتها بالتخمين