مراجعة مذكرات من مادة bus335

[abulyan]

عادة أحرج نفسي ولا أبدأ بقراءة المادة إلا قبل الاختبار بساعات ..
ولذلك أحتاج مذكرات ..
والكمبيوتر اللي معي توي مفرمته وما ثبت فيه برامج أوفيس
ولذلك المذكرات المتوفرة في هذه المادة ما أستطيع قراءتها في ملفها لأنها تطلع بالدفتر ... قمة البدائية في العرض

ولذلك فأنا مضطر وأرجو منكم أن تعذروني أن أنزل المذكرة بالكامل في هذا الموضوع للاستفادة من إمكانيات الموقع التحريرية حتى أتمكن من قراءته قبل الاختبار ..

--------------------
تخطيط وتنمية الموارد (بندر العمري) :

مقدمه :

المقصود بالطاقات البشرية جميع الأفراد المشتغلين في القطاعات المختلفة سواء كانت قطاعات حكومية أو شركات أو مؤسسات أو هيئات أو بيوت تجارية أو مشروعات سواء كانت هذه الطاقات مشتغلة في منظمات تهدف إلى الربح أو لا تهدف .
وإذا أردنا الاستثمار الأمثل للموارد البشرية يقتضي تصميم وتنفيذ سياسة إستراتيجية ترتكز على ثلاثة مقومات :
اختيار أكفأ وأفضل العناصر البشرية يرتكز على الكفاءات العلمية (التعليم أو الثقافة العامة) والفنية (الخبرة أو المهارة) والعملية (التدريب) والسلوكية (مواصفات الذاتية) .

ترغيب العناصر البشرية وذلك بتشجيعها وتحفيزها على بذل طاقاتها وزيادة عطائها وتنمية ولائها لتحقيق الأهداف .
تنمية وصقل وتطوير أداء العناصر من النواحي العلمية والفنية والعملية والسلوكية للارتقاء بالمستوى الأدائي والإبداعي والابتكاري .

مفهوم تنمية الموارد البشرية :
تمثل تنمية المصادر البشرية أحد المقومات الضرورية لتحريك وصقل وتنمية القدرات والكفاءات البشرية في جوانبها العلمية والعملية والفنية والسلوكية ومن ثم فهي :

وسيلة علمية :

تمد الإنسان بمعارف أو معلومات أو نظريات أو مبادئ تزيد من طاقته على العمل والانتاج .

وسيلة تدريبية :

تعطيه الطرق العملية الحديثة والأساليب الفنية المتطورة .

وسيلة فنية :

تمنح الإنسان خبرات ومهارات ذاتية وتعيد صقل قدراته ومهاراته الفعلية أو اليدوية .

وسيلة سلوكية :

تعيد تشكيل سلوكه وتصرفاته المادية والأدبية وتمنحه الفرصة لإعادة النظر في العمل وتصرفاته في الوظيفة وعلاقاته مع زملائه ورؤسائه ومرؤوسيه .

النظام المتكامل لإدارة المنظمات البشرية :







ويتوقف هذا النظام وفاعلية تطبيقه وقدرته على الحركة والنجاح على فلسفة الإدارة التي تتبناها وتؤمن بها ، وتشير الفلسفة الإدارية إلى نظام محدد من القيم والأفكار التي يؤمن بها الإنسان الإداري في مجال عمله .
وإذا كانت الإدارة تضع اعتباراً هاماً لحرية الإنسان في المنظمة فإن هذه الفلسفة تقتضي مبادئ عملية مثل تطبيق مبدأ الشورى في اتخاذ القرارات أو تطبيق مبدأ اللا مركزية أو تفويض السلطات إلى حد بعيد .
وإذا كانت فلسفة الإدارة تتمثل في رخاء العنصر الإنساني فذلك يستدعي الاهتمام بالعناصر البشرية في العمل وتطبيق المبادئ والقواعد التي تحقق للإنسان فلسفة الإدارة كتطبيق نظام أجور عالية أو نظم حوافز متنوعة أو تقديم خدمات صحية أو اجتماعيه أو مادية .
النظام الفكري للمنظمة يكون كالتالي (مرحلة التفكير – ثم المبادئ – النظرية – مرحلة الفلسفة)

المرحلة الأولى تشير إلى بداية التفكير الإنساني في تكوين مفاهيم أو أفكار عامة .
المرحلة الثانية تكوين وتطوير هذه المفاهيم والأفكار وتحويلها وتجميعها في شكل مبادئ .
المرحلة الثالثة تأخذ هذه المبادئ شكل الارتباط والتماسك والتلاحم لتصبح نظرية .
المرحلة الرابعة تعبر عن فلسفة لها قيم إنسانية أو اجتماعية أو إدارية .
نظام الإعداد البشري يشير إلى "حشد" أو تدبير الموارد البشرية اللازمة لأداء العمل ، ويشير نظام التنمية البشرية إلى إعداد وصقل وتنمية الطاقات البشرية الصالح ويشير نظام الحفز إلى عمليات تحريك الطاقات البشرية لتعطي كل عطاء في العمل والإنتاج ويمثل نظام تصميم العمل وتقويم الأداء في قياس نجاح الإنسان في الأداء ويشير نظام الأمن إلى تقديم الخدمات والحفاظ على الطاقات البشرية وتأمين يومها وغدها ويأتي دور البحث العلمي ليمثل المشعل الذي ينير طريق الحلول وتقديم البدائل والوسائل العلمية التي تساعد الإدارة على مواجهة ظروف التغيير والتقدم .

1- نظام الإعداد البشري : تحتوي على ستة مراحل أساسية

سياسة الموارد البشرية لها أثر بعيد المدى على تحقيق أهداف المنظمة والهدف من وضعها هو الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة كما أن لها أثراً على مقاييس الحياة المادية ولها جوانب اقتصادية واجتماعية وسلوكية ، وتدل على وجود مبادئ عامة تحكم قواعد وأحكام هذه السياسات ، أهما ما يلي :
·العنصر الإنساني هو الركيزة الأساسية في بناء التقدم الاقتصادي ونجاح المنظمات .
·سياسة الموارد البشرية مرتبط نجاحها بوضع الإنسان المناسب في المكان المناسب وبالعدد المناسب .
·الحوافز جزء لا يتجزأ من عناصر الأجر يرتبط بتحريك الدوافع الإنسانية نحو العمل والإنتاج .
·سياسة الموارد البشرية ترتبط ارتباط وثيق وتعتمد اعتماد كلي على سياسة التعليم من ناحية وسياسة التدريب من ناحية أخرى .
·يتعين وضع النظم والقواعد والأساليب التي تضمن الحفاظ على الموارد البشرية وتأمينها على يومها وغدها .
·الأبحاث العلمية في مجال العلوم الإنسانية أصبحت الوسيلة وصمام الأمان نحو استخدام أمثل للموارد البشرية .
·المسؤولية الاجتماعية والاقتصادية أصبحت من الأسس الضرورية للمنظمات العاملة .

1) مصادر الموارد البشرية

تشير هذه المرحلة إلى سوق العمل التي تحتاج المنظمة في استيعاب مواردها البشرية ، وقد يتشابه سوق العمل مع سوق السلع والخدمات فيمثل جانب العرض القوي أو الموارد البشرية القادرة والمستعدة للعمل بينما يمثل جانب الطلب طلبات أو احتياجات المنظمات من الموارد البشرية لملء الوظائف الشاغرة فيها ، وقد يتطلب فاعلية سوق العمل ونجاحه بالشكل المطلوب توافر حريات ثلاثة :
حرية الإقامة وسهولتها .
حرية الانتقال وإتاحته .
حرية العمل وضماناته .

2) تخطيط الموارد البشرية

ويعني تحديد الأهداف التي يرجى التوصل إليها عن طريق وضع استراتيجيات محددة وبرامج معينة وإجراءات تكفل تحقيق الأهداف وقد يتطلب الأمر دراسة الماضي وتقييم الحاضر لوضوح الرؤية المستقبلية في تحقيق الأهداف وتتمثل خطوات التخطيط بصفة عامة فيما يلي:
تحديد الأهداف بطريقة موضوعية .
دراسة وتحليل وتقييم الموارد المتاحة في الحاضر والمستقبل .
جمع ودراسة وتحليل وتقييم البيانات والمعلومات والحقائق لتحديد أفضل البدائل في ضوء المؤثرات الخارجية والداخلية .
تحديد البدائل لاستخدامها في التوصل للأهداف .
تقييم البدائل على ضوء الأهداف المطلوب إحرازها .
اختيار البديل المناسب .
وضع التخطيط وخططه موضع التنفيذ عن طريق ترجمة البدائل إلى عمليات تنفيذية .
المتابعة والتقييم عند نهاية كل مرحلة لاتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الكشف عن المشاكل أو المعوقات .
وصفة القول أن تخطيط الموارد البشرية في المنظمة يستدعي تحديد ثلاثة أمور :
الأول : تحديد الاحتياجات من العناصر البشرية كماً وكيفاً خلال مدة زمنية .

الثاني : ضمان توافر هذه العناصر البشرية وضمان الحصول عليها وقت الحاجة .

الثالث : قدرة المنظمة على الإبقاء على العنصر البشرية التي أثبتت قدرتها العلمية والفنية والعملية والسلوكية في الأداء والإنتاج .

3) البحث عن الموارد البشرية

البحث يقتضي إمكان اختيار أفضل العناصر البشرية في سوق العمل من النواحي العلمية والعملية والفنية والسلوكية ويقتضي ذلك إيجاد تنسيق عضوي بين تخطيط الموارد البشرية والبحث عن هذه الموارد .

4) الاختيار

الهدف الأساسي من وجود سياسة اختيار ناجحة يتمثل في التأكد من صلاحية المرشح لشغل الوظيفة الشاغرة ، وإن اختيار غير الصالحين قد يؤثر تأثيراً مباشراً على فاعلية وكفاية القدرات أو الطاقات البشرية نحو تحقيق الأهداف ويتحقق اختيار غير الصالحين في حالات كثيرة أهمها :
اختيار شخص تقل صلاحيته عن مسؤوليات وواجبات الوظيفة .
اختيار شخص تتساوى صلاحيته في المستقبل لمواجهة المسؤوليات والواجبات الوظيفية إذا تأثرت بظروف التغيير والتقدم .
اختيار شخص تزيد صلاحيته أو مؤهلاته عن مسؤوليات وواجبات الوظيفة .

5) التوظيف والتعيين

يتعين أن يمر الفرد المختار في قنوات إجرائية تتمثل أهمها في الاختبارات والمقابلات والتحريات والترشيح للوظيفة وموافقة الجهة المختصة والفحص الطبي وتتكامل هذه الخطوات بصدور قرار يتسلم بمقتضاه الفرد الوظيفة التي يقوم بشغلها .

6) التوجيه والتعريف بالعمل

عند التعيين تبدأ فترة تعارف بين ذاتية المنظمة ومكوناتها وبين العنصر البشري الجديد ويبقى احتمال بقاء هذا العنصر البشري عاملاً في المنظمة أو يتركها إلى غيرها وتضحى مشكلة دوران العمل آخذه في الظهور في هذه الحالة .

2- نظام تخطيط العمل وتقويم أداء الموارد البشرية : يتضمن ثلاثة مقومات :

1) تحليل الوظائف

يشير إلى دراسة وفهم حقائق الوظيفة أو وعائها أو محتوياتها للتعرف على متطلباتها وذلك بتفتيتها إلى عناصرها الأولية وتحديد طبيعة ومهام وأهمية وقيمة كل عنصر وتحديد متطلباتها وواجباتها ومسؤولياتها وسلطاتها .

الهدف من تحليل الوظائف :

تعريف الوظيفة : للتعرف عليها وتمييزها عن غيرها ، ويتضمن هذا الاسم الذي يطلق عليها والأسماء البديلة التي تعرف بها وموقعها في التنظيم .

وصف الوظيفة : تحديد واجبات الوظيفة ومسؤولياتها وأعبائها ومتطلباتها واختصاصاتها وسلطاتها .

مواصفات الموظف : تحديد القدرات أو الكفاءات العلمية والفنية والعملية والسلوكية وقد تتطلب هذه المواصفات المتطلبات الفعلية أو اليدوية .

ظروف العمل وأخطاره : وتشير إلى نوعين الأول يتمثل في ظروف العمل ذاته والثاني التي يؤدى فيها العمل ويطلق عليها (إيكولوجية العمل) .

تتطلب عملية تحليل الوظائف إعداد خطة محددة ، والخطة تحتاج إلى قرارات معينة لضمان الهدف من التحليل وتتمثل أهم القرارات في :

تحديد الطريقة التي تستخدم في الحصول على المعلومات والبيانات الخاصة بالوظيفة .
اختيار الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه المعلومات والبيانات .
تقرير نمط أو نوع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها .
إعداد الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه المعلومات والبيانات .

2) تقييم الوظائف

الأسلوب غير الكمي : يعني تقييم الوظائف يرتكز على معاملة الوظيفة كوحدة متكاملة
طريقة المراتب .
طريقة التدرج .
الأسلوب الكمي : يشير إلى تقييم الوظائف إلى عناصره المكونة لها ثم دراسة وتحليل وتقدير قيمة كل عنصر بالنقط أو تحديد مبلغ معين من المال
طريقة مقارنة العوامل .
طريقة النقط .

الهدف من تقييم الوظيفة :

يتمثل في تحديد القيمة المالية النسبية لها نسبة إلى الوظائف الكلية ويرتكز على مبدأ يتمثل في تحقيق أسس موضوعية وعادلة لنصيب كل فرد لقاء عمله .

3) تقويم الأداء

يعني الحصول على حقائق أو بيانات محددة من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقويم أداء العامل لعمله ومسلكه خلال فترة زمنية ، وتقدير مدى مساهمته في تحقيق الأهداف من خلال عمله .

أهداف تقويم الأداء :

تحديد أو قياس أداء العامل لعمله لمكافأته مادياً أو أدبياً .
تحقيق الحد الأمثل من الإنتاجية .
تحسين أو رفع كفاءة العامل في الأداء بإرشاده أو تدريبه أو نقله أو استبعاده .
القيام بالأبحاث الخاصة بتقويم الأداء .

3- نظام حفز الموارد البشرية

1) حفز الموارد البشرية : المشاركة

وذلك عن طريق إشراك العاملين في القرارات الإدارية باعتباره مستمداً من نظام الشورى في الإسلام ويدل ذلك على إيمان الإدارة العليا في المنظمة بقدرة الأفراد العاملين على المساهمة في صنع القرارات ، وأهم نتائج تطبيق نظام الشورى في الإدارة يتمثل في قبول الأفراد لما قد يحدث من تغيير في السياسات أو النظم الخاصة بالمنظمة ومن ثم تتلافى الإدارة مقاومة الجماعة لعمليات التغيير .
وتدل الدراسات العملية والعلمية على أن مقاومة التغيير ظاهرة تحدث لأسباب عدة أهمها :
التغيير الذي قد يؤثر على وضع أو مركز الأفراد الوظيفي .
التغيير الذي قد يؤثر على الخوف في نفوس الأفراد .
التغيير الذي قد يؤثر على وعاء الوظيفة أو محتوياتها .
التغيير الذي قد يؤثر على نظام الأجور .
التغيير الذي قد يؤثر على سلطة الأفراد أو حرياتهم في العمل .
التغيير الذي قد يؤثر على العمل الروتيني الحالي .
التغيير الذي قد يؤثر على البنيان التنظيمي للمنظمة .
التغيير الذي قد يؤثر على علاقات العمل .
التغيير الذي قد يؤثر على إصدار قرارات إلزامية أو أوامر إدارية دون تفسير معقول أو دون مشاركة من الأفراد .
التغيير الذي قد يؤثر على النواحي الاجتماعية أو النفسية أو السلوكية للأفراد .
وتدل المؤشرات على أن نتائج التغيير دون مشاركة إيجابية من الأفراد تتمثل أهمها في :
دوران العمل .
انخفاض الإنتاجية .
عدم الإكتراث أو الاهتمام أو الحماس لأهداف المنظمة أو القلق أو الخوف أو الإحساس بعدم وجود ضمانات للعمل وللمستقبل
إن هناك علاقة مباشرة بين مبدأ الشورى والمشاركة وتتجسد في أن هذا المبدأ لو أحسن تطبيقه فإن الجماعة أو الأفراد الذين اشتركوا في إحداث التغيير يقبلون نتائجه بالإضافة إلى رفع الروح المعنوية للأفراد وتحسين العلاقات الإنسانية وتجسيد روح التعاون وخلق القيادات والشخصيات التي تشعر بالفخر والفردية في الأداء .

2) حفز الموارد البشرية : الاتصالات

تشير نظم الاتصالات إلى شبكة الاتصالات التي تربط بأبعادها علاقات الأفراد ببعضهم البعض عبر المستويات الإدارية المختلفة ، كما أن نظام الاتصالات المتكامل يساعد على حفظ الأفراد وترغيبهم في الأداء والإنتاج عن طريق ما يطّلعون عليه من معلومات مكتوبة أو شفوية أو نتيجة اتصالاتهم بأعلى المستويات الإدارية عند الضرورة ، كما أن نظام الاتصالات يساعد على تدريب الأفراد عن طريق تحسين سبل ووسائل الاتصال وتعليمهم لغة الإدارة والمفاهيم الفنية وفلسفة المنظمة ونظمها .
ومن المتفق عليه أن سلوك الإنسان العامل وتصرفاته وأفعاله وأداءه يجب أن يخضع لنظام يحتوي نوعين من السياسات :
الأول يتمثل في العدالة والمساواة والموضوعية في برامج وإجراءات وتطبيق القواعد أو التعليمات أو الأوامر الخاصة بالتأديب.
الثاني يتمثل في إتاحة وسائل التظلم من هذه القواعد أو التعليمات أو الأوامر إذا شعر الفرد بظلم وقع عليه .

3) حفز الموارد البشرية : القيادة

تتعدد أشكال القيادة الإدارية وتأخذ أشكالاً متباينة أهمها :
القيادة المتساهلة : وتتمثل في قيام القائد بمنح الأفراد سلطات واسعة في اتخاذ القرارات الإدارية عن طريق مدهم بالمعلومات والبيانات المطلوبة لإصدار القرار ، ومن ثم يتمثل دور الرجل الإداري في فرض راقبة ضئيلة ووضع قيود قليلة لا تمنح الأفراد من حرية اتخاذ القرارات .

القائد الاستبدادي أو القيادة الفردية : يتمثل في قيام القائد بجمع كل السلطات في يده بدءاً من وضع السياسات وإقرار الاستراتيجيات والتحكم في إصدار القرارات ، ومن ثم يتمثل دور الأفراد في الامتثال لهذه القرارات وتنفيذها دون مناقشة أو إبداء الرأي .

القيادة الديمقراطية : وهو يشير إلى رغبة القائد واستعداده لتشجيع ومنح الأفراد الفرصة الكافية والمناسبة للقيام بدور فعال في إصدار القرارات وهذا يعني إمكان قيام القائد ببحث المشكلة وتحليلها واختيار البدائل وتقديم الاقتراحات والأفكار والحلول المكونة لإصدار القرارات ويتلخص دور القائد في إعطاء البيانات والمعلومات اللازمة لمساعدة الأفراد ثم متابعتهم حتى يضمن إصدار قرارات صحيحة ، وهذا النموذج بصفة خاصة بجهود أهمها :

مساعدة وتشجيع الأفراد الجدد .
تقديم معلومات مفيدة عن الأعمال المطلوبة .
تطبيق نوع مناسب من الإشراف أو التوجيه .
الاعتزاز بذاتية الفرد عن طريق تقدير أعماله وجهوده .
المساعدة والمعاونة في تصحيح الأخطاء وتطبيق أساليب علاجية للأنشطة والأعمال المطلوبة .
الاستماع الجيد للاقتراحات والتوجيهات الجماعية والفردية .
القضاء على الشكاوي ومعالجتها بطريقة ديمقراطية .

4- نظام التنمية البشرية

وتشمل كافة العناصر البشرية التي تمتلكها الدولة وقد يشمل جزاء من المجتمع .

5- نظام الأمن والأمان للموارد البشرية

1) الأمن الصناعي

وهو نظام يكفل الحفاظ على الطاقات البشرية وصيانتها ومنحها القوة للاستمرار ف عملية النمو والتطور والرخاء ، وتدل الأبحاث العلمية أن هناك ثلاثة أهداف للأمن الصناعي :

هدف بيئي :

ويتمثل في توفير وسائل الأمن والصحة والوقاية في مكان العمل بالطريقة أو الأسلوب الذي يقي الموارد البشرية خطر البيئة .

هدف بشري :

ويتمثل في نوعية العامل وإرشاده وتشجيعه وتدريبه على المحافظة على نفسه وإتباع الشروط الصحية والعملية للوقاية من أخطار العمل .

هدف علاجي :

ويشير إلى علاج العامل وتأهيله ورعايته إذا وقع له حادث .

2) الخدمات الاجتماعية

وتشير هذه الخدمات إلى ما تقدمه المنظمة من خدمات للعاملين في مجالات التغذية والتعليم والثقافة والخدمات الاقتصادية والقانونية والترفيهية والمواصلات والإسكان ، وللخدمات الاجتماعية مقومات أساسية يجب مراعاتها وهي :
دراسة الخدمات الاجتماعية التي تتناسب مع ظروف كل منشأة .
اقتناع العامل بفائدة هذه الخدمات وإنها لأجله وتحقيقاً لأهدافه .
وضع سياسة ثابتة لتوفير الخدمات الاجتماعية بحيث تحقق أهدافها لكل من الأفراد والمنظمة .
تطبيق مبدأ الشورى أو المشاركة في وضع السياسة الخاصة بالخدمات الاجتماعية .

3) التأمينات الاجتماعية

ما توفره الدولة أو المنظمة من حماية تأمينية تؤمن الموارد البشرية على يومها وغدها ضد ما يسبب لها فقد القدرة المؤقتة أو المستديمة على الكسب ، وتتمثل أنواع التأمينات الاجتماعية في أربعة هي :

تأمين إصابات العمل وأمراض المهنة (المخاطر المهنية) :

ويشمل حوادث العمل .

تأمين الشيخوخة والعجز والوفاة (المخاطر الطبيعية) :

يشير تأمين الشيخوخة إلى ضمان دخل العامل بعد إحالته للتقاعد أما العجز والوفاة فيقصد به ضمان دخل للعامل أو لأفراد أسرته .

التأمين الصحي (المخاطر الصحية) :

ويوفر للعامل الوسائل العلاجية والجراحية والدوائية والتأهيلية في حالات المرض .

التأمين ضد البطالة (المخاطر الاقتصادية) :

يوفر تعويضاً مؤقتاً للعامل إذا لم يجد عملاً .


تدريب العاملين للنهوض بقدراتهم :
التدريب : هو العمل على زيادة معرفة ومهارة الموظف أو العامل من اجل إتقان عمله المكلف به .
هو كل عملية يتم عن طريقها تنمية أو زيادة كلاً من المهارة والمعرفة عند العاملين من أجل تحقيق هدف معين
وهناك نوعان من جماعات الأفراد لتدريبهما هما المنفذون والمديرون .

أهمية التدريب :

النهوض بالإنتاج من حيث الكم والنوع .
تخفيض عدد الحوادث ،

فأغلب هذه الحوادث يكون سببها عدم كفاءة الأفراد أنفسهم أو عن قصور أو عجز فيهم أكثر مما هو عيب في الأجهزة أو المعدات ، وقصور الأفراد أو عجزهم على نوعين : قصور في المهارة ، وقصور في الفكر أو الرأي .

التخفيف من حدة الإشراف :

فالشخص المدّرب هو من يستطيع الهيمنة على نفسه ولذلك يقال بأن الأفراد غير المدّربين يشكلون مصدر إزعاج مستمر للمشرف .

زيادة الاستقرار والمرونة في أعمال المشروع

: فالأفراد المدّربين يضيفون قيمة كبيرة لهذا المشروع عن طريق العمل على زيادة استقراره ومرونته ، ويقصد بالاستقرار قدرة المشروع على فقدان أفراده المهمين ومع ذلك يستمر في ممارسة نشاطه بكفاءة تامة وهذا يتطلب وجود أفراد سبق تدريبهم لتيسير إجراء عملية الاستبدال ، أما المرونة فهي قدرة المنشأة على التكيف مع التغيرات قصيرة الأجل التي تحدث في كمية العمل الواجب انجازها والمنشآت المرنة تتطلب أفراداً مرنين يمكن تحويلهم إلى أعمال أخرى غير أعمالهم دون أن يؤثر ذلك على درجة رضائهم وهذا يتطلب التدريب .

رفع الروح المعنوية لدى العاملين .

التدريب والتعليم :

التعليم : يعني زيادة المعلومات العامة ومستوى الفهم للبيئة الكلية التي يتلقى المتعلم تعليمه فيها ، والفرق بين التدريب والتعليم ليس محدداً أو دقيقاً ، إنه يشبه سلسلة تتدرج من المعلومات العامة اللازمة للإدراك الملائم إلى المهارة النوعية اللازمة للتنفيذ المناسب .

نظام التدريب :

هناك أربعة نظم تستخدم في المشروعات الصناعية وهي :

1) التدريب في مكان العمل :

وهو يلقي الحمل أو العبء على المشرف المباشر أو من يختاره ويرجع انتشار استخدام هذا النظام لعدة أسباب هي :

أولاً : أغلب الأعمال الصناعية هي من النوع الذي يمكن تعلمه في فترة قصيرة .

ثانياً : يتصف النظام بالبساطة .

ثالثاً : قلة تكلفة التدريب ، غير أن القصد في النفقة لا يتحقق في الأحوال التالية :

جهل المشرف بأصول التدريب .
عدم اتساع وقته للتدريب المناسب .
عدم تقديره لقيمة التدريب .

2) التدريب في مدارس مهنية :

وهو نفس النوع من المشاكل الذي يواجهه نظام التدريب في محل العمل ويرجع السبب في تطبيق هذا النظام إلى إن جهود التدريب تفوق قدرة المشرف ، ومن مزايا استخدام هذا النوع إن الموظف أو العامل تحت التدريب يتجنب الارتباك والضغط الناتج عن مواقف العمل ومن ثم يكون قادراً على التركيز على التعلم كما أنه يستطيع بلوغ مستوى معين من المهارة بسرعة أكبر .

3) نظام التلمذة الصناعية

الهدف منه إكساب المتدرب مستوى عالي من المهارة المهنية وهو يعني بتزويده بالمزيد من التعليم يفوق ما يتلقنه في النظامين السابقين وذلك في مجالي المعرفة والمهارة اللازمتين لإتقان حرفة معينة أو سلسلة من الأعمال المتصلة بها ويجمع بين التدريب على العمل والخبرة العملية في فصول المدرسة المهنية .

4) نظام التدريب بالمناهج الخاصة

وتستخدم مثل هذه البرامج الخاصة في تدريب رجال البيع خارج المشروع وهي تشتمل على الفقرات التالية :
الأسبوع الأول : يخصص لإعطاء فكرة توجيهية عن تاريخ المنشأة وتنظيماتها ومفاهيمها الصناعية ومصطلحاتها الإنتاجية ومبادئ علمية في إدارة البيع .

من الأسبوع 2 إلى الأسبوع 11 : تخصص هذه الفترة في التعرف على عمليات المصنع والتآلف عليها .

من الأسبوع 12 إلى الأسبوع 23 : تخصص لإعطاء معلومات خاصة بخدمات المنظمة وبكيفية تحرير الطلبيات وسياسات تحديد الأسعار وأساليب تحرير مراسلات البيع وسبل معالجة مشاكل العملاء ، كل ذلك يتم بحثه ودراسته خلال مناقشة البرامج التعليمية واكتساب خبرات التدريب على العمل في مكان أدائه .

ومثل هذا البرنامج يجمع بين التعليم المدرسي وبين الخبرة العملية وهو ينقسم لثلاثة أجزاء هي :
التوجيه .
عمليات المصنع .
أعمال البيع .

إجراءات التدريب :

إعداد المعلم (أو المدرب) :

على المدرب أن يعرف كلاً من العمل الواجب تعليمه وكيفية تعليمه ويجب أن يكون قادراً على تقسيمه ليتمكن من تعليم كل جزء في الوقت المحدد دون أن يفقد سيطرته على باقي الأجزاء ، وأن يأخذ في الاعتبار أفضل الأساليب ، كما عليه إعداد مكان العمل وتجهيزه للقيام بعمليات التعليم والتدريب .

إعداد المتدرب :

الخطوة الأولى هي محاولة توفير سبل الراحة والاطمئنان للمتدرب ، أيضاً حث المتدرب وتحفيزه على التعلم والتدريب السريع الفعال وأن يكون ذهنه على استعداد للتقبل ، ومن أكثر الأخطاء الشائعة الوقوع من جانب المدرب أنه يهمل أمر التهيئة الملائمة لعقل المتدرب حتى يتسنى له حسن تقبل التعليم والتدريب والانغماس الكلي في برامجهما .

ممارسة التدريب

: توجد عدة بدائل لممارسة التدريب فهناك من يستعين في شرح بعض النقاط بالصور بالإضافة إلى وسائل أخرى مساعدة للتدريب ، وفيما يلي الخطوات التي يفضلها بعض المدربين :
1/ قيام المدرب بتفسير تتابع العمليات الداخلة في العمل ككل .
2/ الدخول في العملية ببطء مع شرح كل خطوة على حده .
3/ الدخول في العملية ببطء مع قيام المتدرب بشرح كل خطوة يقوم المدرب بأدائها .
4/ قيام المتدرب بتفسير العمل ككل .

وهناك عدد من المبادئ التعليمية المختلفة يجب اتباعها متى سمحت الظروف بذلك وهي :
فمثلاً يجب على المدرب أن يبدأ بشرح الأعمال المعروفة والسهلة ثم يتبعها بغير المعروف والمعقد منها .
يجب ذكر الأسباب الخاصة بأداء كل خطوة من خطوات العمل على حده حتى يتيسر إثارة اهتمام المتدرب وتثبيتها في ذهنه .
يجب التشديد أو التركيز على النقاط الرئيسية في كل خطوة .
عند القيام بعرض العملية يجب على المدرب أن يقف بجوار المتدرب لا أمامه حتى يتمكن المتدرب من تكييف حركاته مع حركات المدرب .

محاولة المتدرب إنجاز العمل أمام المدرب

: يفضل بعض المدربين بأن يقوم المتدرب بشرح كل خطوة قبل إنجازها ومن الأساليب المفضلة في التدريب أن يقوم المتدرب بتعليم غيره ويكون المشرف قريباً من مكان التدريب خاصة في المراحل الأولى ، وبالتدريب يقل الإشراف تدريجياً ويكتسب المتدرب من خلال الإنجاز المتكرر مهارة أكبر ، وفي بعض الأحيان عند التدرب على أنواع كثيرة من العمليات يأتي وقت على المتدرب لا يحقق فيه أي تقدم على الرغم من تدريبه طويلاً وهذا يرجع لعدة أسباب :

أهم شيء في عملية التدريب هو ضرورة إعلام المتدرب بحدوث تلك الظاهرة وتشجيعه على الاستمرار في التدريب .
إثارة الاهتمام بالتدريب وتحفيز المتدرب على المضي في التعلم والتدرب وأن يدرك أن تقدمه شيء طبيعي يأتي مع الزمن .
أن يكون المدرب على علم بمثل هذه الظاهرة حتى لا يعتقد أن المتدرب قد فقد اهتمامه بالتدريب أو أن نوع التدريب كان رديئاً .
من مبادئ التدريب الجيد وجوب إعلام المتدرب عن مدى تقدمه من حين لآخر .

متابعة التدريب :

إن الخطوة الأخيرة في أغلب الإجراءات تكون خاصة بالمتابعة ، لذلك وجب متابعة الموظف أو العامل لفحص إنتاجه من حين لآخر ، ولمعرفة ما إذا كان لا يزال يقوم بأداء عمله على الوجه الصحيح وإذا وجد انحراف عن المستوى المطلوب وجب تدريبه على العمل ليحافظ على ذلك المستوى .

تقييم برامج التدريب : وتعد الإنتاجية بمثابة المعيار الرئيسي لقيمة التدريب المهني ، فمعدلات الإنتاج التي تتضمن الكم والنوع تدل دلالات واضحة على مزايا هذا التدريب ومآثره وتحسب هذه المعدلات على أساس ما تحقق من الإنتاج قبل وبعد التدريب ، كما تدل معدلات الحوادث قبل وبعد التدريب على مدى ما أستفاده الأفراد العاملون ومن ناحية أخرى يمكن تقييم برامج التدريب عن طريق عقد اختبارات كتابية أو اختبارات أداء عملي وهو بمثابة دليل عما يعرفه المتدرب وعما يستطيع أدائه .


تنمية الإدارة
وهو الاهتمام بنمو وتنمية الأفراد الذين يقع على كاهلهم مسؤولية تنفيذ الأعمال عن طريق الجهود المبذولة بواسطة أفراد آخرين ، وعلى ذلك فإن مفهوم الإدارة ينسحب إلى جميع الوظائف الموجودة بالمشروع دون اقتصارها على فئة معينة من المديرين وذلك لأن المناصب القيادية العليا ستشغل في المستقبل القريب أو البعيد بواسطة الأشخاص الذين يكونوا في بداية سلم الإدارة وعلى ذلك فإن إعداد الفئة الإدارية التي ستتولى قيادة المشروع في السنوات القادمة تتوقف على مدى الاهتمام والعناية بتنمية تلك الكفاءات في الحاضر ولذلك لا ينحصر موضوع تنمية الإدارة على أعلى مستوى لها فقط بل يمتد ليشمل جميع المستويات الموجودة في المشروع .

تعريف وظيفة المدير :

لا يوجد تعريف مناسب وكلمة مدير نفسها غير محددة وواسعة ولكن إذا حاولنا مثلاً تحديد بعض الصفات التي يجب توافرها في أي مدير تشمل :

القدرة على التصور .
النظر البعيد إلى الأمور .
الإخلاص .
القدرة على العمل مع الغير .
والمدير الناجح هو من يخلق فريقاً يعمل بكفاءة من أناس ذوي مهارات مختلفة مطلوبة لعمل المشروع وأهم وظائفه أن يوفق وينسق ويسوي ويقّوم وجهات النظر والمواهب المختلفة التي تعمل تحت إمرته .

العلاقة بين الإدارة والقيادة :

هناك على الأقل أربعة متغيرات مشتركة في القيادة :

خصائص المدير .
الاحتياجات ووجهات النظر والخصائص الشخصية للمرؤوسين .
خصائص التنظيم مثل هدفه وهيكله وطبيعة العمل .
الوسط الاجتماعي والاقتصادي والسياسي .
وتعتبر العلاقة بين المدير والموقف دائرية بمعنى أن سياسة التنظيم وهيكله تحدد بواسطة الإدارة العليا وعندما يتم هذا التحديد فإنه يضع حدوداً على نماذج القيادة المقبولة في المشروع ، ومع ذلك فإن المؤثرات من أعلى (مثل تغير الإدارة العليا متغير مصاحب في وجهة النظر) أو من أسفل (مثل الاعتراف بالتنظيمات العمالية) أو من الخارج (مثل التشريع الاجتماعي وتغيرات السوق وغيرها) تسبب تغييراً في خصائص التنظيم وقد يؤدي بعضها إلى إعادة تعريف نماذج القيادات المقبولة ، وإن القيادة ليست ظاهرة سلبية تظهر بطريقة آلية نتيجة مجموعة من الصفات الشخصية لكنها نتيجة التفاعل بين طبيعة الوظيفة في التنظيم والخصائص المعينة للشخص الذي يطلب منه شغلها ، أي أن أداء الشخص يتوقف على من هو الرجل وما هي الوظيفة وماهو الوقت ؟ .

التنبوء بالمديرين :

راجع المذكرة

تحديد نطاق وظيفة المدير :

يكون الرئيس في مركز رئيسي لأنه مسئول عن عمل يفوق قدرة شخص واحد على القيام به ، ولذلك يكون لديه مرؤوسين فهو مسئول عن عمل لا يستطيع القيام به منفرداً وعلى ذلك لديه مرؤوسين لمساعدته على أداء هذا العمل ويعتمد الأداء الناجح لمهمة الرئيس أساساً على لمقدرته في الحصول عل مساعدة مرؤوسيه له في أداء العمل .
وهذا يعني أن وظيفة الرئيس عند أي مستوى في التدرج الهرمي هي الناس وليس الإنتاج وقد يكون مسئولاً عن الإنتاج لكن الوسيلة التي يحقق بواسطتها الإنتاج هي الناس ويتوقف نجاحه أو فشله على قدرته في العمل عن طريق الناس .

أساس الاختيار :

إن تحديد الاشتراطات الخاصة بالوظيفة يساعد على الاختيار من بين الأشخاص المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة بالمشروع ، ولا شك أن وجود أفراد لهم القدرة والإمكانية على الترقي إلى المناصب الرئيسية في المشروع في السنتين العشر أو العشرين القادمة يعتمد على تعيين أشخاص جدد من أول السلم ولديهم الاستعداد للتنمية واكتساب الخبرة اللازمة لشغل تلك المناصب في المستقبل .

طرق التدريب :

هناك عدة طرق للتدريب يمكن استخدامها في برامج تنمية الإدارة وهي تشمل :
تعيين الشخص مساعدً للمدير الذي ينتظر أن يحل محله . ص 59

نقل الأفراد بين عدة وظائف . ص 60

برامج تدريب خاصة لخريجي الجامعة . ص 62

إسناد مهام خاصة . ص 63

المحاضرات . ص 64

المؤثرات الموجهة . ص 64

مؤثرات لحل المشاكل . ص 64

التدريب باستخدام الحالات . ص 65

تمثيل الأدوار . ص 65

عوامل نجاح سياسة التدريب :

الرغبة في التغيير .
أن يكون هدف البرنامج معالجة المشاكل التي يواجهها المتدربون ومناسباً لاحتياجاتهم في العمل وذلك بإشراكهم في وضع برنامج التدريب أو استقصاء آراؤهم مقدماً .
تشجيع المتدربين على التحليل بقصد الوصول إلى حلول للمشاكل التي يتناولها برنامج التدريب .
أن يشجع برنامج التدريب على إبداء الآراء بصراحة للتعرف على مختلف وجهات النظر والاستفادة من خبرات زملائهم مما يفتح أمامهم مجالات جديدة للتفكير والتحليل .
أن يكون برنامج التدريب مرناً بمعنى أن الطرق المتبعة في العمل تلقى قبولاً من الأفراد حيث يشعرون في العمل بموجبها بالأمان لذلك يجب أن تتاح لهم فرصة تجربة الطرق أو الوسائل الجديدة لمعرفة جديتها أو فائدتها .


عملية التنمية الإدارية :
الاختيار السليم للمديرين .
التدريب العلمي للمديرين على أساليب وطرق الإدارة .
توفير الإشراف والتوجيه والحوافز المناسبة للعمل الإداري .
إتباع أساليب عملية سليمة لتقييم الأداء وتحديد مدى فاعلية الإنجازات التي يحققها المديرون .
توفير مناخ مناسب للعمل الإداري وتهيئة إمكانيات التثقيف المستمر للمديرين .

المفهوم العلمي للتنمية الإدارية :

غياب مثل هذا المفهوم الشامل للتنمية الإدارية أدى إلى النتائج الأساسية التالية :
تركز جهود التنمية الإدارية في عملية التدريب .
تركز جهود التدريب في أسلوب إلقاء المحاضرات .
انعدام الربط بين محتوى التدريب والاحتياجات الحقيقية للمشروعات المختلفة من الكفاءات الإدارية .
ضعف الرابط بين ما يدور في قاعات التدريب وبين مواقع التطبيق والممارسة العملية في الشركات والمؤسسات .
عدم القدرة على الإفادة من أساليب ووسائل التدريب الحديثة والمتطورة بشكل حاسم يتناسب مع احتياجات كل موقف تدريبي.
وإن نجاح عملية تنمية الإدارة يتوقف على وجود مفهوم شامل يساعد على توجيه العمل والنشاط في مجال التنمية الإدارية ومصدر هذا المفهوم هو التجربة والخبرة المكتسبة وما تحقق من إنجازات وما وضح من قصور .

الإدارة مهنة متميزة تقوم على العلم والتطبيق :

·إن أي مهنة لها خصائص أساسية هي :

وجود مجموعة من النظريات والمبادئ العلمية المحددة والعلوم الأساسية ينبغي أن يدرسها الفرد دراسة منتظمة ومستمرة .
وجود اتحاد أو نقابة أو تنظيم مشابه يتولى الإشراف على تمرين أعضاء المهنة الجدد تمريناً عملياً قبل مزاولة المهنة .
يشرف هذا الاتحاد أو النقابة أو التنظيم المهني على تنمية مجموعة المبادئ والقواعد الأخلاقية والمهنية التي يجب أن يلتزم بها العضو .
يمثل هذا الاتحاد أو التنظيم المهني إدارة رئيسية لتحقيق التقارب والتجانس بين أعضاء المهنة وربطهم بالجديد في العلم .
·إن الإدارة مهنة تتوفر لها خصائص المهن الأساسية وهي :

مجموعة النظريات والعلوم الأساسية التي تؤهل دراستها للعمل الإداري .
هيئات ومؤسسات التعليم الرسمية التي تقوم على تدريس العلوم الإدارية بكفاءة وجدية .

ولكن مهنة الإدارة لا زال ينقصها الإجراءات المهنية والتنظيم المهني الذي يشرف على تنمية وإعداد المديرين الأكفاء ، ومن هذا الفهم لطبيعة الإدارة باعتبارها مهنة نخرج بالمفهوم العام التالي لعملية تنمية المديرين وإعدادهم :
القدرة الإدارية والمهارة القيادية .
الإحاطة التامة والفهم الدقيق لمبادئ وأصول الإدارة ومشاكلها من خلال التعلم والدراسة والتأهيل الأكاديمي المنظم .

وبالتالي فإن المفهوم العلمي لعملية التنمية الإدارية المبني على الفهم السابق يمكن أن يتلخص في أنها عملية منظمة ومستمرة تهدف إلى :

الاختيار العلمي السليم

من بين الأشخاص ذوي التأهيل الأساسي في العلوم الإدارية والدراسات المتعلقة بها .

التدريب

المنظم والمران العلمي الهادف إلى زيادة قدرة الفرد على استخدام وتطبيق المبادئ والمفاهيم الإدارية في المواقف العملية .

التثقيف

المستمر لتنمية معلومات الفرد الإدارية وإحاطته بالنظريات والاتجاهات الحديثة المتطورة في مجالات الإدارة المختلفة وزيادة حصيلته العلمية من المعلومات والمبادئ الإدارية وما يتصل بها من علوم وخبرات .

الإشراف

والتوجيه والتحضير للمديرين وتقييم أدائهم على أسس علمية سليمة .

تنمية الإدارة باعتبارها عملية تخطيط طويلة الأجل

يحتاج الإداري كغيره من المحترفين للمهن الأخرى إلى المرور بالمراحل الآتية حتى يستطيع مزاولة مهنته بكفاءة ونجاح :
تلقي العلم والدراسة لسنوات محدودة في مناهج ومقررات معينة وتحت الإشراف الأكاديمي المعترف به .
اجتياز فترة من التدريب والتمرين على كيفية تطبيق قواعد وأصول المهنة التي تلقاها أثناء الدراسة .
الحصول على الإشراف والتوجيه اللازم أثناء ممارسته للعمل والتعرف على أوجه النقص أو الضعف في أداءه .0
تلقي التثقيف المناسب خلال عمله وخلال تطوره .

وهناك ثلاثة أمور عند الحديث عن التخطيط طويل الأجل :

1/ تخطيط تنمية الإدارة على المستوى الوطني :

وذلك بتحديد الأهداف الاقتصادية العامة والاتجاهات الرئيسية للعمل الإنتاجي في الدولة خلال فترة معينة ، والأهداف مثل مضاعفة الدخل القومي أو زيادة الإنتاج الصناعي وأما الاتجاهات يقصد بها تحديد المجالات الرئيسية التي ستتجه إليها الموارد والجهود القومية لتحقيق الأهداف .

2/ تخطيط تنمية الإدارة على مستوى القطاع :

حيث تتخذ الأهداف العامة للدولة والاتجاهات الرئيسية للعمل الإنتاجي أساساً لتحديد أهداف القطاع الخاصة ومجالات عمله المتخصصة .

3/ تخطيط تنمية الإدارة على مستوى المشروع :

وتستند إلى الأهداف المحددة للقطاع والاتجاهات الرئيسية للعمل الإنتاجي به في تحديد أهداف المشروع التي يهدف إلى تحقيقها خلال فترة الخطة ، وتستطيع أن تحدد نوعين من البيانات الخاصة بأفراد الإدارة اللازمين لها :
أنواع ومهارات وخصائص وقدرات المديرين المطلوبين لأداء كل نوع من الأعمال بالمشروع خلال سنوات الخطة
العدد المطلوب من كل نوع من أنواع المديرين .

ومن العوامل الأساسية عند تحديد الاحتياجات الإدارية عن كل مستوى من المستويات المختلفة :
الأعداد الموجودة من كل نوع من أنواع المديرين ودرجة اتفاق مهاراتهم وخبراتهم مع المستوى المطلوب .
احتمالات النقص في الأعداد الموجودة بفعل عوامل التقاعد ، الاستقالة ، الوفاة أو ترك العمل لسبب آخر .

خطوات عملية تنمية الإدارة :

تحديد الاحتياجات الإدارية .
تخطيط عملية البحث عن الأفراد الذين تتوفر فيهم الشروط والاختبار والمفاضلة بينهم .
تخطيط عمليات التدريب والتمرن على أداء الأعمال الإدارية .
تخطيط عمليات التثقيف .
تخطيط الإشراف والتوجيه وتوفير المناخ الصالح للعمل الإداري .

توفير المناخ الصالح لتنمية الإدارة :

يقصد بالمناخ الإداري طبيعة التنظيم الذي يعمل به المدير والبيئة العامة التي يعيش ويعمل بها وما تحتويه من أنظمة اقتصادية وسياسية واجتماعية وتكنولوجية

الكفاءة الإدارية = المدير × التنظيم × البيئة

·أي أن كفاءة الإدارة إنما تتحدد بفعل العلاقة المتبادلة بين صفات وخصائص المدير وصفات وخصائص التنظيم والبيئة الخارجية ،· وعمليات تنمية الإدارة لا تعالج إلا عنصراً واحداً من عناصر المعادلة وهو المدير ،· لذلك فإن نجاح عملية تنمية الغدارة يتطلب توفر التنظيم والبيئة وذلك بالعمل على إزالة بعض المعوقات وتحقيق بعض الشروط الأساسية أهمها :

أولاً : النظرة السطحية للإدارة

تقلل من أهمية العلم والأسلوب العلمي في الإدارة وتركز على الخبرة والتجربة ولإزالة هذا المعوق قد يتطلب الإجراءات الآتية :
تغيير قيادات بعض المشروعات .
وقف الاتجاه إلى تعيين القيادات العليا للمشروعات من خارج تلك المشروعات والاعتماد على الترقية من الداخل .
تخطيط عملية تنمية وتطوير أساسية لبعض المشروعات والأجهزة المشرفة عليها .
الالتزام في اختيار قيادات المشروعات وأفراد الإدارة العليا بالأسلوب العلمي .

ثانياً : الاهتمام السطحي بعملية تنمية الإدارة

الخطر الذي يتهدد التدريب الإداري وعمليات تنمية الغدارة هو تلك النظرة السطحية إلى التدريب باعتباره موضة أو تقليد يميز بعض الشركات عن بعض .

ثالثاً : انخفاض كفاءة المشرفين على التدريب

الكثير منهم ينقصه الإدراك الكامل لفلسفة التنمية الإدارية ومكوناتها الأصلية وكذلك ينقصه بالمعرفة بالأسس العلمية لتحديد الاحتياجات الإدارية وأساليب تخطيط برامج تنمية الإدارة ومتابعتها وتقييمها .

رابعاً : الفشل في ترجمة المعرفة المكتسبة

وقد يرجع إلى المتدرب وعدم قدرته على الإفادة مما تدرب عليه ، أو إلى جمود التنظيم وروتين العمل الذي لا يتيح للفرد فرصة للتجديد أو التطوير ، وكذلك قد يرجع السبب إلى عدم إيمان الرؤساء والمشرفين بفكرة التدريب ومعارضتهم لكل جديد .

خامساً : جمود نظام الترقيات

·بالإضافة إلى المعوقات فإن نجاح تنمية الموارد الإدارية يتطلب وجود بعض المفاهيم والمتطلبات التنظيمية الضرورية منها :

أولاً : التخطيط التنظيمي

ينبغي توفر المتطلبات التالية لكي يمارس المدير عمله بكفاءة ويساهم في تحقيق أهداف التنظيم :
1- تحديد دقيق لطبيعة عمل المدير في التنظيم .
2- وصف مفصل ودقيق لمجالات عمل المدير وحدود نشاطه في التنظيم (الواجبات – المسئوليات - الأساليب والوسائل - حدود السلطة)
3- تحديد دقيق للوضع أو المستوى التنظيمي للوظيفة التي يشغلها المدير وبيان علاقاتها مع غيرها من الوظائف الإدارية .
4- التنبؤ بكفاءة الظروف الوظيفية وآثارها وكيفية التغلب عليها .
5- تحديد المرؤوسين والمساعدين وطبيعة عمل كل منهم .
6- توفير الإشراف والقيادة المناسبة للمدير من جانب الإدارة الأعلى منه في التنظيم .
7- توفير المعلومات والبيانات اللازمة للمدير .
8- توفر الحوافز المناسبة .
9- تخويل السلطة أو الصلاحية المحددة للمدير بما يتناسب مع طبيعة عمله .
10- استخدام أسلوب علمي سليم في تقييم الأداء الشخصي للمدير وتحديد كفاءته ونجاحه .

السبيل إلى تحقيق هذه المتطلبات هو استخدام أسلوب التخطيط التنظيمي الذي يهدف إلى تحقيق أكبر درجة من التناسق والتجانس بين ثلاثة عناصر هامة :
الأهداف التنظيمية .
أنواع الأنشطة أو العمليات (الوظائف).

الأفراد .

إن التخطيط التنظيمي يهدف إلى تحليل عملية اتخاذ القرارات وتوزيعها على المستويات التنظيمية المناسبة ، وتوزيع المسئولية العامة عن أعمال وأنشطة التنظيم بين الأفراد على أساس عادل وكذلك تحديد سلطة وواجبات كل فرد في التنظيم بشكل يسهم في تحقيق الأهداف الكبرى للتنظيم ويرتفع بمستوى الكفاءة الكلية ، ويقترح (ويلارد) إنشاء وظائف في مستويات التنظيم المختلفة تحل محل الوظائف الاستشارية العديدة وتخدم هذه الوظائف الأهداف التالية :

تحرير الرئيس من الأعمال الروتينية وتفرغه للتفكير والتخطيط للمستقبل .
تعطي الرئيس والمساعد فرصة الإسهام في أنشطة التنمية الإدارية الخارجية .
توفر فرصة تدريبية للمساعد حيث يحل محل الرئيس في مواقف كثيرة .
تحقق درجة من المرونة في التنظيم .

ثانياً : اقتناع حقيق بأهمية تنمية الإدارة

ينبغي أن تعطي الإدارة العليا للمشروع كل تأييدها لبرامج تنمية الإدارة بتوفير الإمكانيات والمتطلبات اللازمة لها من ناحية وبوضع الجهاز المسئول عنها في المستوى التنظيمي الملائم لأهمية الوظيفة وخطورة هدفها بالنسبة لفعاليات التنظيم كله .

ثالثاً : تحديد معايير موضوعية لتقييم إنجازات برامج تنمية الإدارة

النظر إلى نفقات برامج تنمية الإدارة ، إلا أنها تتطلب عادة فترة طويلة قبل أن تبدأ آثارها في الظهور .
درجة التجاء الشركات الأخرى إلى اقتباس الأفكار والنظم الإدارية والاستعانة بخبراء المشروع وكفاءته الإدارية .

مراحل عملية تنمية الإدارة :
1) الاختيار

تهدف عملية الاختيار في المقارنة والمفاضلة بين عدد من الأفراد الذين يتقدمون لشغل منصب معين وبالنسبة لوظائف الغدارة فإن عملية الاختيار تنطوي على من يتوفر فيه عنصري القيادة والمقدرة الإدارية .

إن العمل الإداري يتطلب أساساً ما يلي :

1/ الإلمام بالعلوم الأساسية في مجالات الإدارة وهي :

مبادئ ونظريات إدارة الأعمال .
مبادئ ونظريات المحاسبة المالية ومحاسبة التكاليف .
مبادئ ونظريات الإحصاء والرياضة .
مبادئ ونظريات العلوم السلوكية (علم النفس ، علم الاجتماع ، علم الانثروبولوجيا)

مبادئ ونظريات القانون المالي والتجاري .
مبادئ ونظريات الاقتصاد والتجارة الخارجية .
مبادئ ونظريات العلوم السياسية والإدارة العامة .

2/ التخصص العام في فرع من الفروع السابقة

، والإحاطة بمكوناته الأساسية مثل إدارة الأعمال حيث يحيط الإنسان بمكوناته الأساسية وهي :
إدارة الأفراد .
إدارة الإنتاج .
إدارة التمويل .
إدارة التسويق .
إدارة الخدمات (مشتريات – مخازن – صيانة ...)

3/ التخصص الدقيق في إحدى تلك المكونات الأساسية

والتعمق في دراسة مكوناته الرئيسية :
مثال ذلك بالنسبة لإدارة التسويق حيث ينبغي على الفرد دراسة أسس تخطيط السوق ، بحوث التسويق ، إدارة المبيعات ، عمليات الترويج والإعلان ، التجارة الخارجية ، اقتصاديات التسعير ، نظريات الشوق وظروف المنافسة وإستراتيجية تحديد المنتجات ، إستراتيجية العلاقات مع الوكلاء والموزعين وهكذا .

ومن ناحية أخرى

فإن العمل الإداري يتطلب توفر بعض الصفات الشخصية والقدرات العقلية في المدير أهمها :
القدرة على تصور المشاكل في إجماليتها وعدم الضياع في التفاصيل .
القدرة على تحليل المواقف والتعرف على جوانبها .
القدرة على الحكم على الأمور .
القدرة على اتخاذ القرارات دون تردد .
القدرة على القيادة والتأثير في الآخرين وتوجيه سلوكهم في الاتجاه الذي يحقق مصالح وأهداف التنظيم .
القدرة على تنظيم الوقت وحسن استغلاله .
القدرة على التفكير المنظم المرتب وإعطاء أولويات للمشاكل حسب أهميتها .
الاتزان والنضج العاطفي واستقرار المشاعر النفسية .
المرونة في تقبل آراء الغير .
القدرة على الابتكار والتجديد والتطوير .

وتنقسم عملية الاختيار إلى قسمين :
الاختيار لأول مرة حين شغل الوظائف الإدارية بأفراد يعملون للمرة الأولى .
الاختيار بغرض الترقية للوظائف الإدارية الأعلى في المستوى التنظيمي .

2) التدريب

يهدف إلى إتاحة الفرصة للمرشح للعمل الإداري لممارسة العمل وتطبيق معلوماته ومعارفه الجديدة التي تنقل إليه أثناء التدريب ، والتدريب ينطوي على أمرين :
إعطاء المتدرب معلومات جديدة عن مجالات العمل وأساليبه ووسائله الحديثة ، أو تدعيم وتأكيد أو تـطوير ما لديه من تلك المعلومات والخبرات .
إتاحة الفرصة للمتدرب لتطبيق هذه المعلومات والخبرات في مواقف إدارية فعلية .

الكفاءة الإدارية :

هي قدرة المدير على الإفادة من خضم المعلومات والنظريات والعلوم الإدارية واختيار ما يتناسب منها مع المواقف الإدارية المختلفة والنجاح في تطبيقها لتحقيق الأهداف المحددة .

وبهذا يصبح هدف التدريب كمرحلة من مراحل تنمية الإدارة هو العمل على زيادة قدرة المتدرب على الاختيار السليم من بين القواعد والأصول الإدارية المختلفة لما يتناسب مع الموقف الإداري الذي يواجهه .
إن هدف التدريب على اتخاذ القرارات يتبلور في تزويد المدير بالقدرة على :
التحليل السليم للمشاكل إلى الأجزاء الدقيقة لها .
الرؤية الصحيحة والإدراك الكامل للمشاكل وما يرتبط بها .
الفهم السليم لمعنى الحقائق والأحداث والقدرة على إدراك الآثار والنتائج المترتبة عليها .
الحكم العلمي السليم على كل الأمور السابقة والوصول إلى نتائج محددة .

أدوات التدريب :

المحاضرة وذلك لنقل المضمون الفكري للتدريب بسرعة وتركيز .
المناقشة لإتاحة الفرصة للمتدرب أن يسأل ويستوضح ما غاب عن فهمه من المحاضرة .
التطبيقات العملية وتأخذ عدة أشكال (المباريات الإدارية ، تقمص الأدوار ، الممارسة الفعلية لاتخاذ القرارات ، النقاش المفتوح)

والتدريب مرحلة من مراحل تنمية المدير يمر بها في التالي :
عند الالتحاق بالعمل الإداري لأول مرة .
عند الإعداد للترقية إلى وظيفة أعلى .
عند وضوح نقص في كفاءة المدير وأدائه .
عند إدخال تغيير أساسي على طبيعة العمل نتيجة لتغيير تنظيمي أو تكنولوجي .

3) التثقيف :

وهو يهدف إلى توسيع مجالات تفكير المدير وتعريض آفاق ثقافته الإداري بإطلاعه على كل جديد في مجالا العلوم الإداري والعلوم المرتبطة بها .

أنواع التثقيف :

التثقيف الذاتي حيث يتولى المدير ذاته البحث عن كل جديد وتزويد نطاق معرفته ومعلوماته وتنويع ثقافاته .
التثقيف العام الذي تتولاه إدارة الشركة .

الأساليب التي تلجأ إليها الإدارة لدفع النشاط وإثارة الاهتمام بين المديرين منها :

إنشاء مكتبات علمية بالمشروع .
عقد الندوات العلمية .
عقد مؤتمرات دورية .
تكليف المديرين بإعداد دراسات وبحوث خاصة في مجالات مختلفة من الفروع العلمية لإجبارهم على الإطلاع على المراجع العلمية والتعرف عليها .
إرسال المديرين في بعثات خارجية .
منح المديرين إجازات دراسية للحصول على درجات علمية .
الإسهام في الأنشطة الثقافية والاجتماعية القومية .
إصدار نشرات أو مجلات خاصة يسهم المديرون في تحريرها ببحوث ومقالات مختلفة .
إقامة المسابقات العلمية والثقافية بين المديرين .

إن الفكرة الأساسية في التثقيف باعتبارها مرحلة من مراحل التنمية الإدارية تقوم على أساس أن المدير حين يعمل ويتخذ القرارات ويرسم السياسات لا يؤدي ذلك العمل من خلال معرفته الإدارية وتدريبه المتخصص وإنما تعكس ثقافته العامة ونمط تفكيره على سلوكه الإداري .

4) الإشراف والتوجيه وتقييم الأداء

إن الأداء والممارسة العملية للمدير يجب أن تخضع للتخطيط الدقيق والإشراف العلمي السليم وإنه من خلال هذا الإشراف والتوجيه الدقيق تسنح الفرصة للإدارة لتقييم أداء المدير وتحديد :
مدى كفاءته في أداء عمله الحالي .
مدى كفاءة وصلاحية عمليات التنمية الإدارية من حيث سلامة الاختيار ، مناسب التدريب ، ملائمة التثقيف لنوع العمل الذي يقوم به .
مدى استعداد الفرد للترقي والتقدم في الوظائف الإدارية والوظائف الأعلى التي يصلح لشغلها .
المشاكل والمعوقات التي تعترض أداءه للعمل وبالتالي تحديد مجالات التدريب أو التثقيف التي يحتاجها .

وعلى هذا فإن عنصر الإشراف والتوجيه في مفهوم التنمية الإدارية تنطوي على الأمور التالية :
إن المدير أثناء ممارسته للعمل ينبغي أن يكون تحت إشراف وتوجيه دائمين من قبل رئيس كفء .
إن الإشراف والتوجيه ينبغي أن يتم وفق خطة محددة وتبعاً لأسلوب علمي سليم ولا يترك لتقدير المشرف الخاص .
إن خبرات المدير تحت الإشراف المنظم ينبغي أن توجه إلى مجالات عمل مختلفة تتعدى حدود وظيفته .


مفهوم تنمية الموارد البشرية :
·تنمية المصادر البشرية تمثل احد المقومات الضرورية في تحريك وصقل وصياغة وتنمية القدرات والكفاءات البشرية في جوانبها العلمية والعملية والفنية والسلوكية .
1- وسيلة علمية : تمد الإنسان بمعارف أو معلومات أو نظريات أو مبادئ أو قيم أو فلسفات تزيد من طاقته على العمل والإنتاج .
2- وسيلة تدريبية : تعطيه الطرق العملية الحديثة والأساليب الفنية المتطورة والمسالك المتباينة في الأداء الأمثل في العمل والإنتاج .
3- وسيلة فنية : تمنح الإنسان خبرات ومهارات ذاتية وتعيد صقل قدراته ومهاراته الفعلية أو اليدوية .
4- وسيلة سلوكية : تعيد تشكيل سلوكه وتصرفاته المادية والأدبية وتمنحه الفرصة لإعادة النظر مسلكه وتصرفاته وعلاقاته .
·التدريب هو الجهود الإدارية أو التنظيمية التي تهدف إلى تحسين قدرة الإنسان على أداء عمل معين أو القيام بدور محدد في المنظمة التي يعمل بها ،· وهو أيضاً إجراء منظمة من شأنه أن يزيد من معلومات ومهارات الإنسان لتحقيق هدف محدد .
·تنمية القدرات هو زيادة قدرات الإنسان لتحقيق مكانته الوظيفية أو لأداء واجبات إضافية أو القيام بمسئوليات أكبر ،· وهو أيضاً عملية دائمة للتدريب وتنمية من شأنها أن تمد الإنسان بالمعرفة والمهارات وبعد النظر أو البصيرة ومواجهة المواقف لتحقيق أهداف المنظمة.
·التدريب يرتكز على إمداد الإنسان بالكيفية التي يؤدي بمقتضاها عملاً ما أو يحل مشكلة معينة ،· بينما التعليم يمد الإنسان بمعلومات تفسيرية أو تعليمية عامة تساعد على مواجهة المواقف أو حل المشاكل التي تواجهه .
·التعليم يتمثل في المعرفة الكافية بالعلوم والمعارف الضرورية وتطبيقاتها ومدلولها وتفسيراتها بينما الخبرة تشير إلى المعرفة والدراية العملية والممارسة الفعلية للمشاكل والمواقف المختلفة .
·التدريب محدد الهدف موجه في أسلوبه يشمل فئة العاملين بالمستويات الدنيا في المنظمة .
·تنمية القدرات تمثل نوعاً من التعليم أو جزءاً منه تشمل المستويات العليا بالمنظمة وحتى المستوى الإشرافي بها .
·التعليم عمومي في معناه واسع في مدلوله وتطبيقه ،· يرتبط بتنمية قدرات الفرد ويستند عليها محاولاً تطويرها أو تحسينها أو إحداث تغيير فيها .

سياسة تنمية الموارد البشرية :

سياسة التدريب على مستوى المجتمع ويطلق عليها تدريب او تنمية الموارد البشرية المتاحة في الدولة في الحال وفي المستقبل ، ويقصد بالموارد البشرية المتاحة كل الطاقات الإنسانية القادرة على العمل والتي تستطيع الدولة استخدامها أو استغلالها في الحل أو المستقبل ، وتتطلب هذه السياسة من الدولة إقامة علاقة ترابط وتنسيق بين قطاعات الصحة والتعليم والتدريب والعمل ( راجع ص 1112-115)

سياسة التدريب على مستوى المنظمة أو المشروع .

الجوانب السلوكية في تنمية الموارد البشرية :

أولاً

: إن المنظمة مجتمع بشري أو إنساني يضم أفراد يعملون لتحقيق أهداف محددة ولكل فرد سلوكه وطباعه وتصرفاته وحاجاته ورغباته ، لذا على المنظمة أن تركز عند إعداد برامج التدريب على التالي :

مراعاة تحقيق كل من أهداف الفرد وأهداف المنظمة .
أن تتخذ المنظمة من إعداد برنامج التدريب وسيلة لتطبيق مبدأ الاشتراك والوقوف على مفهومه وأهدافه ونتائجه للمنظمة والأفراد .
أن التدريب كوسيلة تثقيف أو تنمية قدرات لا تجني ثمرته إلا إذا كان لدى العامل الرغبة أو الدافع للتعلم .
أن تكون أهداف التدريب ترجمة لإحتياجات المنظمة وطريقاً لتحقيق أهدافها .

ثانياً :

إن التدريب قد يكون وسيلة لإكتشاف قيادات جديدة تقود المنظمة بفاعلية وإيجابية نحو تحقيق أهدافها . ص 117

ثالثاً :

إن التدريب قد يكون وسيلة لتطويع وحث العاملة وتحريك دوافعه نحو بذل كل طاقة يملكها وإعطاء كل ما يستطيع للمنظمة في سبيل تحقيق أهدافها ، فهو قد يساعد على تحقيق حاجات الفرد كالأمان الوظيفي أو يكون وسيلة لإشباع حاجات الفرد الاجتماعية أو حاجته إلى الشعور بالذات أو إلى تحقيق الرغبات أو الآمال التي يسعى إليها في حياته الوظيفية ، وهذا يؤثر تأثيراً إيجابياً على سلوك الفرد واتجاهاته وتصرفاته وشعوره نحو المنظمة ، وثمرة هذا التأثير تتمثل في بقاء العامل في المنظمة وإيمانه بعدالتها الأمر الذي يدفعه إلى بذل كل ما يملكه من قدرات ذهنية أو مادية في تحقيق أهداف المنظمة .

رابعاً :

إن التدريب وسيلة الإدارة إلى تطبيق مبدأ الاتصالات تطبيقاً يحقق خلق الترابط بين الأفراد وإيجاد روح المودة بينهم وتحريك أفكارهم واتجاهاتهم نحو رفع معنوياتهم وهو طريق يمهد للأفراد تجمعهم في مكان واحد لتحقيق هدف مشترك والتعاون بينهم والاشتراك في مناقشات دورية قد تؤدي إلى توضيح الرؤية أمامهم في علاقات العمل ومشاكله .

خامساً :

إن التدريب وسيلة تعليمية أو تربوية تؤدي إلى إحداث تغيير في سلوك الفرد من خلال تفاعله مع البيئة التي يعيش فيها والمنظمة التي يعمل بها ، وهذا ما يطلق عليه طريقة التعلم على مواجهة المواقف أو الأزمات أو المشاكل من واقع بيئة معينة مما قد يؤثر على آراء أو سلوك أو تصرفات الفرد .




الجوانب الاقتصادية لتنمية الموارد البشرية :
يحتاج إعداد وتنفيذ برامج تدريب العاملين في المنظمة إلى عدة عناصر تتمثل في الوقت الذي تحتاج إليه في إعداد وتنفيذ هذه البرامج ، والجهود الفنية والعلمية والعملية لإعداد تنفيذ برامج التدريب ، والنفقات التي يحتاج إليها إعداد هذه البرامج وتنفيذها ، ومن ثم فإن التدريب له جوانب اقتصادية تتمثل في العائد الذي تحصل عليه المنظمة مقابل ما تكبدته من وقت وجهود وأموال . ص 119-122

دراسة احتياجات التدريب :

إذا كشفت الدراسة والتحلي عن حاجة المنظمة إلى التدريب ، أصبح هذا التدريب ضرورة حتمية لزيادة قدرة وكفاءة المنظمة على تحقيق الأهداف ، وتقوم الدراسة التحليلية بالكشف عن القطاعات التي تحتاج إلى تدريب العاملين بها وتحديد المهارات والخبرات والقدرات المطلوب صقلها أو تطويرها أو تنميتها ومن ثم تحديد الجزء من المنظمة الذي يحتاج إلى تدريب ومستواه في الخريطة التنظيمية ونوعية نشاطه والنواحي العلمية أو الفنية أو العملية التي يتطلب الأمر تنميتها في الأفراد ، ويمكن حصر احتياجات التدريب فيما يلي :
1) تحديد الجهة المسئولة عن إعداد برنامج التدريب والإشراف عليه وتنفيذه وتقييم نتائجه .
2) اختيار الخبراء أو المحاضرين الذين يقومون بعملية التدريب .
3) اختيار الدارسين الذين يحتاجون فعلاً للتدريب طبقاً للدراسات التحليلية التي أجرتها الإدارة .
4) تحديد الموضوعات أو المواد التي يتضمنها برنامج التدريب وأن تلبي احتياجات المنظمة وذلك بإتباع ما يلي :

أن تتناسب مواد التدريب مع مستوى الدارس العملي والفني .
ضمان إقامة علاقة مباشرة بين مواد التدريب وطبيعة العمل الذي يؤديه الدارس .
التأكد من أن الموضوعات أو مواد التدريب تحقق زيادة أو تطوير لقدرات الدارس العلمية أو الفنية أو العملية بالشكل الذي يزيد من إنتاجيته .
5) توفير الاحتياجات والإمكانيات والوسائل اللازمة للتدريب ويشمل هذا مكان التدريب والأدوات أو المعدات أو الوسائل .
6) إقامة برنامج التدريب في الوقت المناسب وقد تنقسم برامج التدريب إلى برامج طويلة المدى وأخرى قصيرة المدى ففي الأولى يكون التدريب عملية مستمرة تخطط لها المنظمات العاملة في قطاعات تتأثر بصورة دائمة بالتغييرات التكنولوجية أو تلك التي تعيش في منافسة علمية وفنية مع غيرها من المنظمات ،7) أما برامج التدريب قصيرة الأجل تتمثل في تلك التي يتطلب الأمر إعدادها لأهداف محددة أو معروفة وتتمثل في تدريب العامل على استخدام آلة معينة أو تدريب العمال الجدد على كيفية أداء الواجبات التي تهدف إلى ترقية العامل في حالة اجتيازه التدريب بنجاح .

تحقيق أهداف تنمية الموارد البشرية :
ينبغي لتحقيق أهداف التدريب ترجمة نتائجه إلى واقع علمي ووضع هذه النتائج موضع التنفيذ الفعلي ، وعلى هذا يجب أن يمنح الدارس بعد تدريبه السلطة أو الفرصة لتطبيق ما توصل إليه من حلول أو اقتراحات بناءة جديدة في مجالات العمل ، وتتمثل الأهداف التي يمكن التوصل إليها من تدريب العاملين ما يلي :
5- إحداث تغيير في طبيعة الفرد بالشكل الذي يجعله أكثر استجابة للتقويم وأكثر استعداداً لتطويع طبائعه وانطباعاته لصالح المنظمة وأكثر قبولاً للتضحية والولاء وأكثر انعطافاً نحو الخير والتسامح .
6- إحداث تغيير في سلوك الفرد أو تصرفاته مع نفسه ومع الجماعة والمنظمة .
7- أحد الحوافز التي تحرك دوافع الإنسان وإعطاء كل ما يمكن إعطاءه من ولاء ووقت وجهد للمنظمة لتحقق أهدافها عند تحقق غايته في العمل كترقية أو زيادة في الأجر .
8- التدريب وسيلة فعالة لمواجهة التحديات الخارجية للمنظمات سواءاً في التقدم التكنولوجي أو الآلي في مجالات الإنتاج أو التوزيع أو الاستهلاك أو وجود المنافسة في السلع المتشابهة .
9- التدريب وسيلة فعالة لإعادة توزيع القوى العاملة في المنظمة عن طريق وضع الموظف المناسب في المكان المناسب وهذا يعني الاستخدام الأمثل للموارد البشرية العاملة في المنظمة .
10- التدريب قد يعتبر وسيلة إيجابية للمحافظة على الموارد البشرية فقد يساعد على تقليل حوادث العمل أو تجنب التعرض للأمراض المهنية .
11- يساهم التدريب في معالجة مشاكل العمل مثل حالات التغيب أو الانقطاع عن العمل أو معدل دوران العمل أ, كثرة الشكاوي والتظلمات .

أساليب تنمية الموارد البشرية :
يمكن للمنظمة اختيار طريقة التدريب أو أسلوبه بإتباع خطوتين :
تحديد الفاعلية أو الكفاءة النسبية للطرق المختلفة للتدريب .
التعرف على المبادئ التعليمية التي يتضمنها كل نوع والأساليب الفنية والعلمية التي يتطلب الأمر استخدامها وذلك عن طريق القيام بأبحاث في المجال التدريبي .

أهم طرق التدريب :
المحاضرات .
التدريب التطبيقي .
الأفلام واستخدام التلفزيون .
التدريب بواسطة البرامج .
التدريب بأشياء مقلدة أو أدوات مساعدة .
المؤتمرات .
التدريب بهدف التغيير في السلوك أو الاتجاهات الذاتية .
دراسة الحالات .
التدريب عن طريق تمثيل الأدوار .
التدريب عن طريق المباريات الإدارية .
راجع ص 129-147

[abulyan]

مذكرة

تخطيط وتنمية الموارد البشرية
BUS335

الفصل الدراسي الأول لعام 1427هـ

( لطـــــــــــــــــــــــــــــلاب الانتســـــــــــــــــــــــــــــــــاب )





إعداد الطالب/ عبدالرحمن آل مهدي




























مفهوم تنمية الموارد البشرية


وسيلة علمية : تمد الانسان بالمعارف أو المعلومات أو المباديء التي تزيد من طاقته على العمل والانتاج.
وسيلة تدريبية: تعطيه الطرق العلمية الحديثة والاساليب الفنية المتطورة.
وسيلة فنية: تمنح الانسان خبرات ومهارات تعيد صقل قدراه ومهاراته العقلية واليدوية.
وسيلة سلوكية: تعيد تشكيل سلوكه وتصرفاته ، وتمنحه الفرصة لإعادة النظر في تصرفاته وعلاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه.







نحو نظام متكامل لإدارة الموارد البشرية

مكونات النظام المتكامل لإدارة المنظمات البشرية:
نظام الإعداد البشري: حشد أو تدبير الموارد البشرية اللازمة لأداء العمل.
نظام تخطيط العمل وتقويم الأداء: قياس نجاح الإنسان في الأداء في حدود ما طلب منه.
نظام حفز الموارد البشرية: تحريك الطاقات البشرية لتقديم أفضل العطاء في العمل والإنتاج.
نظام التنمية البشرية: إعداد وصقل وتنمية الطاقات البشرية الصالحة.
نظام الأمن والأمان: تقديم الخدمات والحفاظ على الطاقات.
نظام الأبحاث في العلوم الإنسانية: تقديم الوسائل والبدائل العلمية لمساعدة الإدارة على مواجهة ظروف التغيير.
تمثل العناصر المذكورة أعلاه حلقات متصلة ببعض تعتمد كل واحدة منها على الأخرى، بحيث يؤثر الخلل الموجود في إحدى المراحل على التي تليها.

تعتمد فعالية ونجاح أي تنظيم إداري إلى حد بعيد على الفلسفة التي تتبناها وتؤمن بها الإدارة.
وتشير الفلسفة الإدارية إلى: نظام محدد من القيم والأفكار التي يؤمن بها الإداري في مجال عمله، وهي تؤثر على قرارات الإدارة إلى حد بعيد.

مكونات النظام الفكري للمنظمة:
مرحلة التفكير.
مرحلة المباديء.
مرحلة النظرية.
مرحلة الفلسفة.











نظام الإعداد البشري


مراحل نظام الإعداد البشري:
مصادر الموارد البشرية.
تخطيط الموارد البشرية.
البحث عن الموارد البشرية.
الاختيار.
التوظيف والتعيين.
التوجيه والتعريف بالعمل.


أولاً : مصادر الموارد البشرية
- تشير هذه المرحلة إلى (سوق العمل) التي توفر الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة،- وقد يتشابه سوق العمل مع سوق السلع والخدمات،- حيث يمثل جانب العرض (الموارد البشرية القادرة والراغبة في العمل) ويمثل جانب الطلب (احتياجات المنظمات من الموارد البشرية)،- كما أن سوق العمل قد يكون (محلياً Local market ) أو (عاماNational marketً).

- يرتكز سوق العمل على ثلاثة أمور:
التماثل مع سوق السلع والخدمات.
مكان التقاء البائع (الموارد البشرية) مع المشتري (المنظمات).
الوسائل التي تجمع بين الباحث عن العمل والمتطلع لهذا الباحث.

- وتتطلب فعالية سوق العمل ونجاحه وجود حريات ثلاث:
حرية الإقامة.
حرية الانتقال.
حرية العمل.


ثانياً: تخطيط القوى البشرية
- تعني تحديد الهدف الذي نريد الوصول إليه عن طريق وضع استراتيجيات وبرامج وإجراءات تكفل تحقيقه.

خطوات التخطيط:
تحديد الهدف بطريقة موضوعية.
دراسة وتحليل وتقييم الموارد المتاحة حاضرا و مستقبلا لاستخدامها بالشكل الأمثل.
جمع ودراسة وتحليل وتقييم البيانات والمعلومات لتحديد أفضل البدائل.
تقييم البدائل.
اختيار البديل الأفضل.
وضع الخطط موضع التنفيذ.
المتابعة والتقييم.

ويمكن القول أن تخطيط الموارد البشرية في المنظمة يستدعي تحديد ثلاثة أمور هي :
تحديد الاحتياجات من العنصر البشري كماً وكيفاً. ( الطلب ).
ضمان توفر العناصر البشرية المطلوبة في أي وقت. ( العرض ).
قدرة المنظمة على الإبقاء على العناصر البشرية التي أثبتت قدرتها على العطاء.



ثالثاً: البحث عن الموارد البشرية
- يقتضي البحث عن هذه الموارد إمكان اختيار أفضل العناصر البشرية في سوق العمل من النواحي العلمية
( التعليم والثقافة العامة ).
- ويمكن تذليل صعوبة البحث عن طريق إنشاء نظام يكفل تدفق وانسياب المعلومات المتعلقة بفرص العمل المتاحة ومتطلباتها ، وكذلك المعلومات المتعلقة بالعناصر البشرية المتاحة في سوق العمل.


رابعاً: الاختيار
- يقصد به اختيار أكفأ العناصر البشرية من بين المتقدمين.
- يهدف إلى التأكد من صلاحية المرشح لشغل الوظيفة الشاغرة.

يتحقق الاختيار لغير الصالحين من العناصر البشرية في حالات كثيرة منها :
اختيار شخص تقل صلاحياته عن مسئوليات وواجبات الوظيفة.
اختيار شخص تتساوى صلاحياته في المستقبل لمواجهة المسئوليات والواجبات الوظيفية ذاتها.
اختيار شخص تزيد صلاحياته أو مؤهلاته عن مسئوليات وواجبات الوظيفة.


خامساً: التعيين
- صدور قرار يتسلم بمقتضاه الفرد الوظيفة التي سيشغلها.


سادساً: التوجيه والتعريف بالعمل
- عند التعيين تبدأ فترة تعارف ذاتية بين المنظمة ومكوناتها من جهة والعنصر البشري الجديد من جهة أخرى.


سياسات الموارد البشرية:
هدفها: الاستخدام الأمثل لموارد البشرية المتاحة.

مبادئ عامة تحكم سياسات الموارد البشرية:
أهمية العنصر الإنساني في بناء التقدم الاقتصادي بصفة عامة، وبذلك فلابد لتحقيق الأهداف من وجود توازن بين أهداف المنظمة وأهداف الأفراد.
وضع الإنسان المناسب (كفاءته) في المكان المناسب(تحديد الواجبات والمسؤوليات) بالعدد المناسب.
الحوافز المتباينة جزء لا يتجزأ من عناصر الأجر.
ارتباط واعتماد سياسة الموارد البشرية على سياسة التعليم من ناحية وسياسة التدريب من ناحية أخرى.
وضع أنظمة تضمن الحفاظ على الموارد البشرية وتأمينها على يومها وغدها.
أهمية الأبحاث العلمية نحو الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
المسئولية الاجتماعية والاقتصادية على المنظمات. " مثل المساهمة في حل مشكلة البطالة".









نظام تصميم العمل وتقويم الأداء:

مقومات نظام تصميم العمل:
تحليل الوظائف.
تقييم الوظائف.
تقويم الأداء.

أولاً: تحليل الوظائف
- يشير إلى دراسة وفهم وتحليل حقائق الوظيفة ومحتوياتها للتعرف على متطلباتها،- وهذا يقتضي تفتيتها إلى عناصرها الأولية وتحديد طبيعة ومهام وأهمية وقيمة كل عنصر لكي يمكن تحديد المتطلبات الكلية.
- تعتبر المرحلة الحتمية التي تسبق عملية تقييم الوظائف.
أهداف تحليل الوظائف:
تعريف الوظيفة: تمييزها عن غيرها، ويتضمن ذلك اسمها وموقعها في البناء التنظيمي.
وصف الوظيفة: وصف محدد وواضح لواجباتها ومسئولياتها ومتطلباتها وسلطاتها، ويتضمن هذا الوصف المصدر الذي تأتي منه الأعمال المطلوب أداؤها ، وماذا يفعل الفرد في أدائها.
مواصفات الموظف: تحديد القدرات أو الكفاءات العلمية (التعليم والمعلومات العامة) والفنية (المهارة والخبرة) والعلمية(التدريب) والسلوكية(الصفات العامة)، وأي مواصفات أخرى يجب توفرها في الفرد.
ظروف و أخطار العمل: ظروف العمل ذاته، والبيئة التي يؤدى فيها العمل.

تتطلب عملية تحليل الوظائف إعداد خطة محددة، والخطة بدورها تحتاج إلى قرارات معينة لضمان الهدف من التحليل، ومن أهم القرارات:
تحديد طريقة الحصول على معلومات وبيانات الوظيفة.
اختيار الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه البيانات والمعلومات.
تحديد نوع المعلومات والبيانات المطلوبة.
إعداد الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه المعلومات و البيانات.

ثانياً: تقييم الوظائف
- تهدف إلى تحديد القيمة المالية النسبية للوظيفة نسبة إلى الوظائف الكلية.
يستخدم لذلك أربع طرق:
1- طريقة المراتب. Ranking method
2- طريقة التدرج.method Grading
3- طريقة مقارنة العوامل. Factor comparising method
4- طريقة النقط. Point rating method
يطلق على الطريقتين الأوليين ( الأسلوب غير الكمي ) : أي أن تقييم الوظائف يرتكز على معاملة الوظيفة كوحدة متكاملة لا تقسم إلى عناصرها الأولية.
ويطلق على الطريقة الأخرى ( الأسلوب الكمي ) : أي تقسيم الوظيفة إلى عناصرها المكونة لها ومن ثم دراسة وتحليل وتقييم وتقدير قيمة كل عنصر بالنقاط أو بتحديد مبلغ مالي معين.

ثالثاً: تقويم الأداء
- يعني : الحصول على حقائق أو بيانات محددة من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقويم أداء العامل لعمله،- ومسلكه خلال فترة زمنية محددة.
أهداف عملية تقويم الأداء:
قياس أداء العامل لعمله.
تحقيق الحد الأمثل من الانتاجية.
تحسين كفاءة العامل. " عن طريق ارشاده أو تدريبه أو نقله أو استبعاده".
القيام بالأبحاث الخاصة بتقويم الأداء.
نظام حفز الموارد البشرية

من وسائل حفز الموارد البشرية:
الحوافز: مادية أو معنوية.
المشاركة: إشراك العاملين في القرارات الإدارية. " يؤدي إلى انخفاض مقاومة التغيير لدى الأفراد". كما أن التغيير دون مشاركة الأفراد قد تؤدي إلى نتائج منها:
دوران العمل.
انخفاض الإنتاجية..
عدم الحماس لأهداف المنظمة والشعور بعدم الأمان الوظيفي.

الاتصالات: تشير إلى شبكة الاتصالات التي تربط المستويات الإدارية ببعض. فكلما كانت متاحة وميسرة ،استطاع الأفراد جمع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات المناسبة، وبالتالي فإن كفاءة نظام الاتصالات تساعد على حل المشاكل الإدارية والإنسانية بطريقة أفضل. وتعتبر شبكة الاتصالات المتاحة في المنظمة أحد دعائم إقرار(العدل و المساواة) في المنظمة. " لوائح نظام العمل والجزاءات".

يجب أن تحتوي لوائح نظام العمل والجزاءات على نوعين من السياسة:
العدالة والمساواة والموضوعية.
تواجد وسائل التظلم.

القيادة الإدارية في المنظمة: تختلف باختلاف البشر، ومنها:
القيادة المتساهلة:
- يمنح المدير سلطات واسعة للأفراد في اتخاذ القرارات الإدارة،- عن طريق إمدادهم بالمعلومات المطلوبة،- ويكتفي بدور رقابي ضئيل ،- ويضع قيود بسيطة لا تمنع الأفراد من حرية اتخاذ القرارات.
- نوع نادر،- صعب التطبيق نظرياً،- ويخلق جو من الفوضى الإدارية.
- قد ينجح في حالة وجود أفراد يتمتعون بدرجة عالية من الكفاءات العلمية والفنية والعلمية والسلوكية.

القيادة الفردية ( القائد الاستبدادي ):
- يقوم المدير بجمع كل الصلاحيات في يده،- ويتحكم في إصدار القرارات عبر خطوط المنظمة.
- هذا النموذج قد يؤدي إلى نتائج سيئة،- لأنه يخلق روح المعارضة داخل التنظيم،- وكذلك يؤدي إلى خمول وكسل الأفراد.
- قد ينجح هذا الأسلوب مع المجموعات المتكاسلة أو التي يشيع فيها الإهمال والأخطاء.

القيادة الديموقراطية:
- تشير إلى رغبة واستعداد المدير لتشجيع ومنح الأفراد فرصة كافية ومناسبة للقيام بدور فعال في إصدار القرار.
- يتلخص دور القائد في إعطاء البيانات والمعلومات اللازمة لمساعدة الأفراد في عملهم ثم متابعة سير أفكارهم وأساليب بحثهم،- وحثهم على المبادرة حتى يضمن إصدار قرارات صحيحة.
- هذا النوع يمثل حفزاً للأفراد لإشباع مستويات عليا من الحاجات والرغبات.









نظام التنمية البشرية

تنمية الموارد البشرية العاملة.
تنمية الإدارة الإشرافية.
تنمية الإدارة المتوسطة.
تنمية الإدارة العليا.





نظام الأمن والأمان للموارد البشرية


1- الأمن الصناعي: له ثلاثة أهداف

هدف بيئي: توفير وسائل الأمن والصحة والوقاية في مكان العمل.
هدف بشري: توعية وإرشاد العامل وتشجيعه وتدريبه على المحافظة على نفسه، للوقاية من أخطار العمل.
هدف علاجي: علاج العامل وتأهيله ورعايته إذا حدث له إصابة أو حادث حتى يتمكن من مزاولة عمله قدر الإمكان.

2- الخدمات الاجتماعية:
- هي ما تقدمه المنظمة من خدمات للعاملين في مجالات التغذية والتعليم والثقافة والخدمات الاقتصادية والقانونية والترفيهية والمواصلات والإسكان.
مقومات الخدمات الاجتماعية:
أن تتناسب الخدمة مع ظروف المنشأة.
اقتناع العامل بفائدة هذه الخدمات.
وضع سياسة ثابتة لتوفير الخدمة الاجتماعية بحيث تحقق أهدافها.
تطبيق مبدأ المشاركة في وضع سياسات هذه الخدمات.

- " يمكن اعتبار الخدمات الاجتماعية من ضمن مفهوم الحوافز ".

التأمين الاجتماعي:
- يشير إلى ما توفره الدولة أو المنظمة من حماية تأمينية تؤمن الموارد البشرية على يومها وغدها ضد ما يسبب لها فقد القدرة المؤقته أو المستديمة على الكسب.
- التأمين الاجتماعي له أهداف اجتماعية واقتصادية.

أنواع التأمينات الاجتماعية:
تأمين إصابات العمل وأمراض المهنة. " المخاطر المهنية".
تأمين الشيخوخة والعجز والوفاة. " المخاطر الطبيعية".
التأمين الصحي. " المخاطر الصحية".
التأمين ضد البطالة. " المخاطر الاقتصادية".






تدريب العاملين للنهوض بقدراتهم

بعد أن يتم اختيار وتعيين الموظف وتوجيهه، يجب تدريبه على العمل. ويقصد بذلك زيادة معرفة الموظف ومهارته من أجل إتقان العمل المكلف به. ويجب عند إعداد برنامج التدريب أن يراعى تحقيق مصالح كل من الادارة والعاملين في نفس الوقت.

أهمية التدريب:
من منافع التدريب:
النهوض بالإنتاج: من حيث الكم والكيف.
تخفيض عدد الحوادث: الكثير من الحوادث تكون بسبب عدم كفاءة الأفراد، أو بسبب قصور أو عجز فيهم. ويكون القصور أو العجز على نوعين:
قصور في المهارة:
قصور في الفكر أو الرأي:
وكلا النوعين يؤديان إلى الجهل بالكثير من الأمور وبالتالي إلى وقوع الحوادث، ولذلك يمكن اعتبار (الخبرة) بمثابة المعلم الوحيد ذو الأثر الفعال في محاربة الجهل المذكور، إلاّ أنه يؤخذ عليها البطء.
التخفيف من حدة الإشراف:
زيادة الاستقرار والمرونة في أعمال المشروع:
- الاستقرار : قدرة المشروع على الاستمرار في ممارسة نشاطه بكفاءة تامة رغم فقدانه أفراد مهمين أو من أصحاب المراكز الرئاسية.
- المرونة: قدرة ا لمنشأة على التكيف مع التغيرات قصيرة الأجل التي تحدث في كمية العمل الواجب إنجازها.

رفع الروح المعنوية : معرفة الفرد بكيفية أداء عمله مع إجادته وإتقانه تعتبر ميزة في حد ذاتها يجب أن تسهم في زيادة الاهتمام بالعمل وتخفيض معدل الغياب وترك العمل.



التدريب والتعليم

التدريب: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لكي يكتسب مهارة أو يصقلها. " يغلب عليه الطابع الفني ".
التعليم: يعنى بزيادة المعلومات العامة ومستوى الفهم للبيئة الكلية التي يتلقى فيها تعليمه.

يشترك كل من التدريب والتعليم في تنمية قدرات الأفراد والوصول بها إلى المستوى المطلوب من المهارة والمعرفة ومواجهة المواقف.

نظام التدريب:
هناك أربعة نظم تستخدم في المشروعات الصناعية وهي:
التدريب في مكان العمل: شائع الاستخدام حاليا، وهو يلقي بالحمل الرئيسي على المشرف المباشر او من يمثله.
- هذا النوع مناسب إذا كان عدد المتدربين صغيرا.
ومن أسباب انتشار هذا النوع:
أغلب الأعمال الصناعية يمكن تعلمها في فترة قصيرة، لذلك لا تحتاج إلى برنامج تفصيلي.
بساطة الأسلوب. " السلطة غير موزعة بين المشرف وإدارة التدريب".
قلة التكاليف. "مع ملاحظة أن هناك حالات لا يتحقق فيها ترشيد التكاليف مثل: جهل المشرف – عدم وجود الوقت الكافي لديه للتدريب – إذا لم يكن يقدر قيمة التدريب الكافي حق قدره".
" يعتبر من أفضل الطرق لأنه لا يقوم في مكان مصطنع " .





المدارس المهنية: تقدم غالبا نفس النوع من التدريب الذي يقدمه نظام التدريب في محل العمل، وهو التدريب الخاص بأنصاف المهرة. وسبب تطبيق هذا النوع يرجع إلى أن جهود التدريب تفوق قدرة المشرف. "
- تصلح عندما تكون أعداد المتدربين كبيرة.
من مزايا استخدام هذه الطريقة :
المدرب الأخصائي يكون أكثر مهارة في التعليم.
العامل يتجنب الضغط الناتج عن مواقف العمل.
يستطيع الموظف بلوغ مستوى معين من المهارة بسرعة أكبر من موقف التعليم التخصصي.

من عيوبها:
خلق الكثير من المتاعب والمشاكل التنظيمية.
الموقف التدريبي اصطناعي نوعا ما، وهذا قد يحدث إعاقة في عملية تكيف العامل عند التحاقه بعمله.

برامج التلمذة الصناعية:
يهدف إلى إكساب المتدرب مستوى عاليا من المهارة المهنية، وهو يعنى بتزويده بالمزيد من التعليم يفوق كثيرا ما يتلقاه في النظامين السابقين وذلك في مجالي المعرفة والمهارة اللازمتين لإتقان حرفة معينة.
ويجمع عادة بين التدريب العملي على العمل والخبرة العلمية في فصول المدرسة المهنية في موضوعات معينة.
من عيوبها:
القسوة والعنف: حيث يجب على المتدرب أن يتبع روتينا خاصا وأن يتقيد بمناهج خاصة.

برنامج التدريب بالمناهج الخاصة:
- تعليمي أكثر منه تدريبي.
- تستخدم غالبا في تدريب رجال البيع خارج المشروع.


إجراءات التدريب

إعداد المدرب: عليه أن يعرف ما يجب عمله وكيفية عمله.
إعداد المتدرب: توفير سبل الأمان والراحة له، وكذلك تحفيزه للمشاركة، وتهيئته لتلقي التدريب.
ممارسة التدريب:
محاولة المتدرب إنجاز العمل أمام المدرب:
متابعة التدريب: لمعرفة مدى تمكن الموظف من أداء عمله بالشكل السليم، وتصحيح الانحراف إن وجد.
تقييم برامج التدريب: من خلال أثرها على الإنتاجية، أو من خلال عقد اختبارات كتابية أو اختبارات أداء عملي، كدليل على ما يعرفه المتدرب وعما يستطيع أداؤه. "
- من الخطأ الاعتماد على طريقة الاختبار وحدها.








تنمية الإدارة

تحديد الاحتياجات:
إن إعداد الفئة الإدارية التي ستتولى قيادة المشروع في المستقبل ومدى صلاحيتها وكفاءتها للعمل تتوقف على مدى الاهتمام والعناية بتلك الكفاءات في الحاضر، ولذلك لا يمكن أن ينحصر موضوع تنمية الإدارة على أعلى مستوى فقط، بل يمتد ليشمل جميع المستويات الموجودة في المنظمة.
ويجب أن يكون لدى الإدارة صورة واضحة عن الهيكل التنظيمي الحالي والتغييرات المستقبلية المرجوة على أساس التوسع أو الاندماج، أو إنشاء وظائف جديدة ، قبل أن تستطيع الإدارة تحديد احتياجاتها المستقبلية من المديرين.

وظيفة المدير:
- ليس هناك تعريف متكامل لكلمة مدير.
- نظرا لوجود مهارات خاصة يمكن قياسها ومواهب غير ملموسة يصعب تعريفها يتضح لنا أن اختيار المديرين فن أكثر منه علم.
- لعل أهم إعداد أساسي للمدير هو نتيجة ما تعلمه خلال السنوات الطويلة من الخبرة عن طريق المحاولة والخطأ.
- القليل من المديرين بدأ حياته على أساس فكرة الوصول إلى وظيفة المدير.
- تتطلب كل وظيفة صفات قيادية مختلفة،- وقد يفشل مدير ناجح في وظيفة جديدة بسبب اختلاف ما تتطلبه هذه الوظيفة من صفات عما كانت تتطلبه وظيفته السابقة. وبالمثل فكل مشرف ناجح لن ينجح كرئيس للشركة ولعل العكس صحيح،- وكذلك فإن كل مشرف قد يكون قائدا ناجحا.

هناك عقبتان تعوقان وضع قائمة معينة للصفات الواجب توفرها في المدير:
- عدم وجود قواعد موضوعية معينة يمكن بواسطتها تحديد المدير الناجح.
- أن وظيفة المدير ليست شيئا موحدا من تنظيم لآخر،- بل قد تختلف من إدارة لأخرى في نفس المشروع.

يجب ملاحظة أن عمل المديرين ليس متصلا كله بالوظائف الإدارية في المشروع، وبعض أعمال المديرين ليست إدارة. " مثل مدير الجامعة الذي يلقي محاضرات على الطلاب".


الإدارة ( القيادة ) علاقة:
هناك أربعة متغيرات (على الأقل) مشتركة في القيادة:
خصائص المدير.
الاحتياجات ووجهات النظر والخصائص الشخصية الأخرى للمرؤوسين.
خصائص التنظيم. " مثل هدفه وهيكله وطبيعة العمل".
الوسط الاجتماعي والاقتصادي والسياسي.

وتختلف الخصائص الشخصية المطلوبة للأداء الفعال للمدير حسب العوامل الأخرى. أي أن القيادة ليست خاصية للفرد ولكنها علاقة مركبة من تلك المتغيرات.
ويمكن اعتبار العلاقة بين المدير والموقف علاقة دائرية .
تؤكد معظم الدراسات أن القيادة ليست ظاهرة سلبية تظهر نتيجة مجموعة من الصفات الشخصية لكنها نتيجة التفاعل بين طبيعة الوظيفة في التنظيم والخصائص المعينة للشخص المطلوب منه شغلها. أي أن أداء الشخص يتوقف على من هو الرجل وما هي الوظيفة والموقف.

التنبؤ بالمديرين:
لا يمكن التنبؤ بالخصائص الشخصية للموارد الإدارية التي يحتاجها التنظيم بعد مدة من الزمن، حتى لو توفرت لدينا قائمة بالوظائف التي ستشغل.
إن من أهم أعمال الإدارة الرئيسية إيجاد عرض متنوع من الموارد الإنسانية يمكن انتقاء الأفراد من خلاله لشغل احتياجات خاصة متنوعة يصعب التنبؤ بها .

تحديد نطاق وظيفة المدير:
يكون الرئيس في مركز رئيسي لأنه مسئول عن عمل يفوق مقدرة شخص واحد على القيام به. فالمدير مسئول عن عمل لا يستطيع القيام به منفردا، وعلى ذلك فلديه مرؤوسين لمساعدته على أداء هذا العمل.
ويعتمد الأداء الناجح لمهمة الرئيس أساسا على مقدرته في الحصول على مساعدة مرؤوسيه له في أداء العمل.
إن وظيفة الرئيس هي الناس وليست الإنتاج. فالمدير مسئول عن الإنتاج لكنه لا يستطيع تحقيقه إلا بواسطة الناس. أما الذي وظيفته الإنتاج فهو العامل في قاع خريطة التنظيم.

أساس الاختيار:
إن تحديد الاشتراطات الخاصة بالوظيفة يساعد على الاختيار من بين الأشخاص المتقدمين لشغلها.

طرق التدريب في برامج تنمية الإدارة:
تعيين الشخص مساعدا للمدير الذي ينتظر أن يحل محله.
نقل الأفراد بين عدة وظائف.
برامج تدريب خاصة لخريجي الجامعات.
إسناد مهام خاصة.
المحاضرات.
المؤتمرات الخارجية.
مؤتمرات حل المشاكل.
التدريب باستخدام الحالات.
تمثيل الأدوار.

أولاً: تعيين الشخص مساعدا للمدير
- على الرغم من بساطتها إلاّ أنها تثير كثيرا من المشاكل. فمثلا هل يقتصر التدريب على شخص واحد أو أكثر؟ فإذا كان الأمر مقتصرا على شخص واحد فمعنى ذلك أن البقية سيدركون انه ليس باستطاعتهم الحصول على تلك الوظيفة. أما إذا كان هناك أكثر من واحد فسيكون هناك منافسة شديدة قد تؤدي إلى توتر في العلاقات بينهم.

ثانيا: نقل الأفراد بين عدة وظائف
- تعمد بعض الشركات إلى ذلك على فترات زمنية قصيرة نسبيا ( سنتين – خمس سنوات ) وتكون عملية النقل عادة مصحوبة بترقية أو زيادة في المرتب.
- يعتبر النقل عادة علامة على التقدم.
- هذه الطريقة تعتبر مكلفة،- لأنها تتطلب وضع البرنامج و الإشراف على تنفيذه ،- وكذلك من ناحية الوقت الضائع المترتب على ترك فرد لمنصبه والانتقال لمنصب آخر يبدأ في الإلمام بجوانب العمل فيه.
مزايا هذه الطريقة:
خلق شخص تكون له نظرة كاملة وشاملة بالنسبة لأعمال المشروع.
قد يؤدي نقله إلى إدخال تحسين على طريقة العمل في الإدارة الجديدة.
تسهّل عملية مقارنة الأشخاص ببعضهم، وتساعد على إظهار استعداد الشخص للعمل في المكان الذي يتناسب مع خبرته وقدرته.
إيجاد أشخاص يستطيعون شغل المناصب التي قد تدعو إليها الحاجة.
عيوبها:
قد تؤدي إلى الاضطراب في حياة الفرد خصوصا إذا كان النقل بين مدينة وأخرى.
لا تشجع المدير على التخطيط للأجل الطويل لإمكانية تعرضه للنقل.
قد تؤدي إلى إتباع المدير سياسة الامتثال، لأنه مادام يؤدي العمل بطريقة مقبولة فإن اسمه سيظل في القائمة.
قد يكون هناك آثار ضارة للإدارة التي ينتقل إليها المدير الجديد والذي لا يكون على علم بمشاكلها الخاصة. وبما ان الغرض من النقل هو التدريب فإن المدير الجديد لا ينقل للوظيفة باعتباره الأفضل لشغلها ولكن لأن الوظيفة هي أفضل مكان لتدريبه.
قد يتولد عن عملية النقل خلق فوارق بين الأشخاص الذين تطبق عليهم تلك السياسة ونظرائهم الذين يستمرون في العمل في مكان واحد. فالفريق الأول قد ينمي صداقات ومعارف في كل مكان ينتقل إليه بعكس الموظف الذي يبقى في نفس المكان ومع نفس الأشخاص.
سياسة النقل قد تصبح مركزية أكثر من اللازم وغير مرنة، ولا شك أن الشخص الذي يحصل على الترقية بهذه الطريقة قلما يظهر ولاءً لرئيسه بعكس الحال إذا كان رئيسه هو المسئول شخصيا عن ترقيته.

ثالثاً: برامج تدريب خاصة بخريجي الجامعة
- تهدف لتزويد الفرد بالمعلومات اللازمة عن الشركة وسياستها،- كما تهدف لملاحظة هؤلاء الأفراد عن قرب لمعرفة إمكانياتهم في العمل.

رابعاً: إسناد مهام خاصة
- يمكن من خلالها الحكم على إمكان الاعتماد عليهم مستقبلا للقيام بالمسئوليات الإدارية.
- عادة توضع على أساس القيام بعمل مؤقت أو عمل إضافي لبعض الوقت بجانب عمل الشخص العادي.

متطلبات نجاح هذه الطريقة:
أن تكون المشاكل التي يعهد بها إلى هؤلاء الأشخاص شاملة وتتعلق بالتخطيط طويل الأجل.
أن يكون المتدرب خاضعا لإشراف أحد كبار المديرين في المشروع.
أن تكون المشاكل التي تعهد إلى الشخص صعبة لكي يمكن التفرقة بين الأشخاص الذين سيكون الاختيار من بينهم.

خامساً: المحاضرات
- تعتبر الطريقة التقليدية في التدريب.
- عادة يتحكم المدرب في طريقة التدريب.
- قد يقتصر نفعها على عرض بعض المشاكل على أن يقوم المتدربون بالتفكير فيها بأنفسهم.

من عيوبها:
أنها عملية اتصال من طرف واحد.
محدودية مجال النقاش.

سادساً: المؤثرات الموجهة
- تستخدم لتحاشي عيوب الطرق السابقة.
- في هذه الطريقة يقوم المدرب بتوجيه المناقشات بقصد الوصول إلى حل معين يكون قد حدده مقدماً.
- يجب أن يراعى عند تقديم الموضوعات أن تكون متصلة بالمشاكل التي يواجهونها.



عيبها:
- أن المدرب يوجه المناقشة إلى اتجاه معين للوصول إلى الحل الذي يريده،- وبالتالي يكون اعتماد الحاضرين على المدرب أكثر من اللازم.
- هذه الطريقة لا تشجع الحضور على التفكير بجدية.

سابعاً: مؤثرات لحل المشاكل
- يقوم الحاضرون باختيار مشكلة معينة لبحثها ومناقشتها وعادة تكون متصلة بالمشاكل اليومية التي تحدث في العمل.
- تختلف عن طريقة المؤثرات الموجهة في أن المدرب لا يحدد سلفا موضوع البحث.
- دور المدرب هو محاولة الوصول إلى حل للمشاكل المعروضة،- والوصول إلى قواعد عامة يمكن تطبيقها في المستقبل على الحالات المشابهة.

ثامناً: الحالات
- أصبحت شائعة الاستخدام.
- يقوم المدرب باختيار الحالات التي تعرض للمناقشة بدلاً من قيام الحاضرين بذلك.
- تهدف لتشجيع الدارسين على التحليل أكثر من محاولة الوصول إلى حل معين.

تاسعاً: تمثيل الأدوار
- يقوم بعض الأشخاص بتمثيل أدوار الأشخاص الذين تشملهم الحالة المعروضة للبحث.


عوامل نجاح سياسة التدريب:

أن تتوفر الرغبة في التغيير لدى الأشخاص المشتركين في برنامج التدريب. وأن يشعروا بالحاجة للتدريب لتعديل وتحسين الوضع القائم.
أن يكون هدف البرنامج هو معالجة المشاكل التي يواجهها المتدربون و أن يكون مناسبا لاحتياجاتهم في العمل. " يمكن عمل استقصاء لآراء المتدربين مسبقاً".
تشجيع المتدربين على التحليل بقصد الوصول إلى حلول للمشاكل التي يتناولها برنامج التدريب.
تشجيع إبداء الآراء بصراحة، للتعرف على مختلف وجهات النظر.
أن يكون البرنامج مرناً. بمعنى أن تلقى طرق التدريب قبولا من الأفراد وأن يشعرون بموجبها بأمان في العمل.













عملية التنمية الإدارية

برغم أهمية عملية التدريب الإداري وضرورتها إلاّ أنها لا تمثل عملية التنمية الإدارية المتكاملة، وإنما تمثل مرحلة واحدة من مراحل التنمية الإدارية.
إن جهود التدريب الإداري لن يكتب لها النجاح والفاعلية إلاّ إذا انتظمت في خطة متكاملة وطويلة الأجل .

عناصر نجاح عملية التدريب الإداري:
الاختيار السليم للمديرين.
التدريب العملي للمديرين على أساليب وطرق الإدارة.
توفير الإشراف والتوجيه والحوافز المناسبة للعمل الإداري.
إتباع أساليب عملية سليمة لتقييم الأداء وتحديد فعالية الإنجازات.
توفير مناخ مناسب للعمل الإداري وتهيئة إمكانيات التثقيف المستمر.

المفهوم العلمي للتنمية الإدارية:
أتضح أن عاملا أساسيا من عوامل ضعف وعدم نجاح جهود التنمية الإدارية هو عدم وجود مفهوم شامل أو نظرية عامة لها. وقد أدى ذلك إلى عدد من النتائج، منها:
تركز جهود التنمية الإدارية في عملية التدريب.
تركز جهود عملية التدريب في إلقاء المحاضرات.
انعدام الربط بين محتوى التدريب والاحتياجات الحقيقية للمشروع من الكفاءات الإدارية.
ضعف الربط بين ما يدور في قاعات التدريب وبين مواقع التطبيق العملي.
عدم القدرة على الإفادة من وسائل التدريب الحديثة.

الإدارة مهنة متميزة تقوم على العلم والتطبيق:
تستند مناقشتنا للمفهوم الشامل للتنمية الإدارية على فرض أساسي هو أن عملية الإدارة مهنة تحترف كغيرها من المهن، وذلك نتيجة للتغيرات التي حدثت في الاقتصاد والإنتاج والتي استلزمت وجود نوع جديد من المديرين تنطبق عليهم صفة الاحتراف.
إن شرطا أساسيا لنجاح التنمية الإدارية هو الاعتراف بأنها مهنة في كل مستويات الإدارة.

لذلك نستطيع القول بأن الإدارة مهنة تتوفر لها خصائص المهن الأساسية وهي:
مجموعة النظريات والعلوم الأساسية التي تؤهل دراستها للعمل الإداري.
هيئات ومؤسسات التعليم الرسمية التي تقوم على تدريس العلوم الإدارية بكفاءة وجدية.

إن المفهوم العلمي لعملية التنمية الإدارية يتلخص في أنها عملية منظمة ومستمرة .

أهداف عملية التنمية الإدارية:
الإختيار العلمي السليم من بين الأشخاص ذوي التأهيل الأساسي في العلوم الإدارية.
التدريب المنظم الهادف إلى زيادة قدرة الفرد على استخدام وتطبيق المبادئ والمفاهيم الإدارية في المواقف العملية.
التثقيف المستمر لتنمية معلومات الفرد الإدارية.
الإشراف والتوجيه والتحضير للمديرين وتقييم أدائهم على أسس علمية سليمة.

ركائز عملية التنمية الإدارية:
* الاختيار. * التدريب. * التثقيف. * الإشراف.
إن إغفال أي ركيزة منها يؤدي إلى انهيار عملية التنمية وفشلها. حيث لا جدوى من تدريب أفراد لا يمتلكون القدرة الإدارية أو المهارة القيادية،...وهكذا.





تنمية الإدارة باعتبارها عملية تخطيط طويلة الأجل:
عمليات الإدارة لا يمكن أن تترك لاعتبارات الصدفة، فهي مشكلة تحتاج لحلها إلى تخطيط طويل الأجل يحدد الأهداف المرغوبة وأساليب الوصول إليها، وكذلك يحدد الفترة الزمنية لتنفيذ كل مرحلة.
والتخطيط كذلك يوفر معايير العملية والحكم على فاعليتها و توفير أسس متابعتها والمراقبة على إنجازاتها.

يحتاج الإداري لكي يزاول مهنته كغيره من المحترفين للمرور بالمراحل التالية:
تلقي العلم لسنوات محدودة وتحت إشراف أكاديمي معترف به.
اجتياز فترة من التدريب والتمرين على كيفية تطبيق قواعد و أصول المهنة التي تلقاها أثناء الدراسة.
الحصول على الإشراف والتوجيه اللازم أثناء ممارسته للعمل، وكذلك يحتاج للتأييد والتحفيز الملائم بتوفير جو العمل الذي يدفعه للإنجاز.
تلقي التثقيف المناسب أثناء مراحل عمله المختلفة وخلال تطوره في المناصب الإدارية المتعددة، لإحاطته بكل جديد في علوم الإدارة وأساليبها.

الصفات الأساسية لمراحل عملية التنمية الإدارية:
يجب أن تؤدى كل مرحلة بدقة كاملة حتى يتم الانتقال للمرحلة التي تليها. أي أن التنفيذ الجزئي لا يفيد، لأن نتيجة عملية تنمية الإدارة تتوقف على ممارستها كوحدة واحدة.
عملية تنمية الإدارة تتم على مدى فترة زمنية ممتدة مما يجعلها عرضة للانحراف عن أهدافها الحقيقية نتيجة لتغير الظروف المحيطة أو تغير الأشخاص القائمين على تنفيذها.

وعند الحديث عن التخطيط طويل الأجل فإنه جب التفريق بين ثلاثة أمور:
- تخطيط تنمية الإدارة على المستوى الوطني.
- تخطيط تنمية الإدارة على مستوى القطاع.
- تخطيط تنمية الإدارة على مستوى المشروع.
هذه الأمور الثلاثة وإن بدت مختلفة إلاّ أنها في حقيقة الأمر مترابطة. ومن المنطق أن يبدأ التخطيط على المستوى القومي (الوطني) ثم على مستوى القطاع ثم على مستوى المشروع.
أما تنمية الإدارة فتبدأ في الاتجاه المعاكس، ( المشروع ثم القطاع ثم الوطني ).

يجب على كل وحدة اقتصادية أن تحدد نوعين من البيانات الخاصة بأفراد العاملين اللازمين لها:
أنواع ومهارات وخصائص وقدرات المديرين المطلوبين لأداء كل نوع من أنواع العمل بالمشروع.
العدد المطلوب من كل نوع من أنواع المديرين.

العوامل الأساسية في عملية تحديد الاحتياجات الإدارية:
الأعداد الموجودة فعلاً من كل نوع من المديرين و درجة اتفاق خبراتهم ومهاراتهم مع المستوى المطلوب.
احتمالات النقص في الأعداد الموجودة. " وفاة – تقاعد – استقالة -.....".

خطوات عملية تنمية الإدارة:
تحديد الاحتياجات الإدارية (عدد المديرين المطلوبين وصفاتهم وتخصصاتهم وقدراتهم ونوعية تدريبهم).
تخطيط عملية البحث عن الأفراد الذين تتوفر فيهم الشروط المطلوبة.
الاختبار والمفاضلة بينهم.
تخطيط التدريب.
تخطيط التثقيف.
تخطيط الإشراف والتوجيه.



توفير المناخ الصالح لتنمية الإدارة:
إن نجاح عملية التنمية الإدارية لا يتوقف فقط على تنفيذ مراحل التنمية المختلفة، ولكنه يتطلب أيضا التعرف على المعوقات التي قد تقلل من فاعلية عملية التنمية، والعمل على إزالة تلك المعوقات وتوفير المناخ الإداري الصالح للعمل بشكل سليم.

والمقصود بالمناخ الإداري: طبيعة التنظيم الذي يعمل به المدير، والبيئة العامة التي يعيش بها وما تحتويه من أنظمة اقتصادية وسياسية واجتماعية وتكنولوجية.

الكفاءة الإدارية:
كفاءة المدير الإدارية لا تتحدد فقط بقدراته ومهاراته والتدريب الذي حصل عليه ودوافعه للعمل، ولكنها تتأثر بالتنظيم والبيئة الخارجية.
أي أن الكفاءة الإدارية تتحدد بفعل العلاقة المتبادلة بين صفات وخصائص المدير من ناحية وصفات وخصائص التنظيم والبيئة الخارجية من ناحية أخرى.

معادلة الكفاءة الإدارية:
الكفاءة الإدارية= المديرx التنظيمx البيئة.
إن عملية تنمية الإدارة لا تعالج إلاّ عنصرا واحدا من عناصر معادلة الكفاءة الإدارية وهو المدير.

معوقات تنمية الإدارة:

أولاً: النظرة السطحية للإدارة
- وهو اعتبار الإدارة عمل سهل يستطيع أي إنسان أن يزاوله بغض النظر عن تأهيله وخبرته السابقة،- وبغض النظر عن مواصفاته وخصائصه الشخصية.
- تعتقد بأن المدير يولد ولا يصنع.
- لا تؤمن بتنمية المدير من خلال التعليم والتدريب والتثقيف والإشراف المستمر.

إجراءات إزالة هذا المعوق:
تغيير القيادات التي لا تتوفر فيهم الشروط والمؤهلات الأساسية للعمل الإداري، بغض النظر عن تاريخهم وخبراتهم.
وقف الاعتماد على تعيين قيادات للمشروع من خارجه، والاعتماد على الترقية من الداخل.
تخطيط عملية تنمية وتطوير أساسية لبعض القيادات الذين تتوفر فيهم بعض الصفات اللازمة للعمل الإداري.
الالتزام في اختيار قيادات المشروع والقيادات العليا بالأسلوب العلمي القائم على ضرورة توفر عدد من الصفات اللازمة.

ثانيا: الاهتمام السطحي بعملية تنمية الإدارة
- وذلك باعتبارها عملية تدريب،- وقياس نجاح التدريب بحصر عدد من تم تدريبهم خلال السنة أو بمقارنة ما أنفق على التدريب في عام بنظيره في العام السابق،- واتخاذ الزيادة في الإنفاق دليلاً على نجاح المهمة.
- إن النظرة السطحية للتدريب على أنه موضة أو تقليد يميز شركات عن أخرى،- يمثل خطاً يهدد عملية التدريب الإداري و عملية التنمية الإدارية.




ثالثاً: انخفاض كفاءة المشرفين على التدريب

رابعاً: الفشل في ترجمة المعرفة المكتسبة
- عدم ترجمة ما يحدث في قاعات التدريب إلى واقع عملي في التنظيم.
- يرجع السبب في ذلك إلى:
المتدرب: عدم قدرته على الإفادة مما تدرب عليه.
التنظيم: بسبب جموده و بسبب روتين العمل الذي لا يتيح فرصة للتجديد.
الرؤساء والمشرفين: عدم إيمانهم بفكرة التدريب، ومعارضتهم لكل جديد يأتي به.

خامساً: جمود نظام الترقيات







































المفاهيم والمتطلبات التنظيمية الضرورية لنجاح تنمية الموارد البشرية

أولاً: التخطيط التنظيمي
تتعلق عملية تنمية الإدارة بتوفير أفراد صالحين لتولي المناصب الإدارية، حيث يتم إعدادهم و تأهيلهم بما يتناسب و متطلبات الأعمال الإدارية في التنظيمات المختلفة.

لكي يمارس المدير عمله بكفاءة ويسهم في تحقيق أهداف التنظيم، ينبغي توفير الآتي:
تحديد دقيق لطبيعة عمله في التنظيم، والأهداف المطلوب منه السعي لتحقيقها.
تحديد دقيق لمجالات عمله وحدود نشاطه، ويتضمن ذلك:
1- الواجبات.
2- المسئوليات.
3- الأساليب والوسائل لأداء تلك الواجبات.
4- حدود السلطة،5- أو الصلاحيات المخولة له.

تحديد دقيق للمستوى التنظيمي للوظيفة، وبيان علاقاتها مع غيرها من الوظائف في المنظمة. " الخريطة التنظيمية".
التنبؤ بكفاءة الظروف الإدارية التي من الممكن أن يمر بها المدير.
تحديد المرؤوسين والمساعدين الذين يعملون مع المدير وطبيعة عمل كل منهم.
توفير الإشراف و القيادة المناسبة للمدير من جانب الإدارة الأعلى منه في التنظيم.
توفير البيانات والمعلومات اللازمة للمدير لأداء عمله.
توفير الحوافز المناسبة.
تفويض الصلاحية للمدير بما يتفق مع طبيعة عمله ومسئوليات وظيفته، وتمكينه من استخدام تلك السلطة فعلاً.
استخدام أسلوب علمي سليم في تقييم الأداء الشخصي للمدير، وتحديد كفاءته.

هدف التخطيط التنظيمي:
التخطيط التنظيمي عملية مستمرة ومتطورة، تقوم على البحث عن تحقيق التجانس، والعمل المستمر على إدخال التعديلات اللازمة لتحقيق أقصى درجة من الكفاءة التنظيمية، بين ثلاثة عناصر هامة، هي:
الأهداف التنظيمية.
الوظائف. " أنواع الأنشطة و العمليات".
الأفراد.

إن التخطيط التنظيمي نشاط أساسي يهدف إلى "تحليل" عملية اتخاذ القرارات وتوزيعها على المستويات التنظيمية المناسبة، وتوزيع المسئوليات العامة عن أعمال وأنشطة التنظيم بين الأفراد المختلفين على أساس عادل ومنطقي، وكذلك تحديد سلطة وواجبات كل فرد. وذلك يقتضي تعديلاً على المفهوم السائد عن الخريطة التنظيمية من اعتبارها "دليل للوظائف والأقسام الإدارية الموجودة" إلى "دليل بما يجب أن يوجد من وظائف و أقسام إدارية".

( هناك ارتباط أساسي بين تنمية الإدارة وبين التخطيط التنظيمي الذي يوفر مناخا صالحاً للعمل الإداري ).


ثانياً: اقتناع حقيقي بأهمية تنمية الإدارة
اقتناع الإدارة العليا وتأييدها لمفهوم تنمية الإدارة والنظر إليها على أنها عملية استثمار طويل الأجل.





ثالثاً: تحديد معايير موضوعية لتقييم إنجازات برامج تنمية الإدارة:
- من الخطأ النظر إلى نفقات برامج تنمية الإدارة على أنها نوع من الأنفاق الذي يجب أن يدر عائدا نقديا في صورة ما. " زيادة مبيعات- زيادة إنتاج- ....."،- فهذه المعايير مهمة في تقييم عملية تنمية الإدارة إلاّ أنها تتطلب عادة فترة طوية من الزمن بعد انتهاء البرنامج قبل ان تبدأ آثارها في الظهور.
- إن قدرة المشروع على تغذية المشروعات الأخرى بالكفاءات الإدارية والتنظيمية التي تنقصها تعتبر دليلاً على كفاءة وإنتاجية جهود تنمية الإدارة به.

مراحل عملية تنمية الإدارة

الاختيار: اختيار الأفراد الحاصلين على التأهيل والإعداد الأساسي في علوم الإدارة و ما يرتبط بها من علوم، والذين تتوفر فيهم الصلاحيات والقدرات اللازمة للنجاح في العمل الإداري
التدريب:
الإشراف والتوجيه المستمر:
التثقيف المستمر:

أولاً: الاختيار
- هدفها المفاضلة بين عدد من الأفراد الحاصلين على ذات التأهيل والإعداد العلمي لاختيار من يتوفر فيه عنصري القيادة والمقدرة الإدارية أكثر من غيره،- ويمكن القول أنها تهدف إلى تحقيق أكبر قدر من الانسجام بين الشخصية والوظيفة.
- سر الاهتمام بها كأول مرحلة من مراحل تنمية الإدارة هو أنها تعمل على التمييز بين الأفراد من حيث قدرتهم على الاستمرار في العمل الإداري واستعدادهم للإفادة من المراحل التالية كالتدريب والتثقيف.
- إن تدريب شخص على أعمال الإدارة بينما هو لا يمتلك المقومات الشخصية والنفسية اللازمة للعمل الإداري يعتبر ضياعا للوقت والجهد والمال،- لأن مثل هذا الشخص لن ينجح في العمل الإداري بغض النظر عن التدريب الذي حصل عليه.
ومن متطلبات العمل الإداري :
6- الإلمام بالعلوم الأساسية في مجال الإدارة،7- مثل:( مبادئ إدارة الأعمال – المحاسبة المالية والتكاليف- الإحصاء والرياضيات-العلوم السلوكية-القانون-الاقتصاد-السياسة).
8- التخصص العام في فرع من الفروع السابقة،9- و الإحاطة بمكوناتها الأساسية.
10- التخصص الدقيق في أحد تلك المكونات والتعمق في دراسة مكوناته الرئيسية.
ومن أهم الصفات الشخصية المطلوب توفرها في المدير:
القدرة على تصور المشاكل بشكل إجمالي وعدم إضاعة الوقت في التفاصيل.
القدرة على تحليل المواقف والتعرف على جوانبها المختلفة.
القدرة على الحكم على الأمور والاستناد إلى التقدير الشخصي حينما تكون المعلومات ناقصة.
القدرة على اتخاذ القرارات دون تردد.
القدرة على قيادة الآخرين والتأثير فيهم.
القدرة على تنظيم الوقت وحسن استغلاله.
القدرة على التفكير المنظم.
الاتزان واستقرار المشاعر.
المرونة في تقبل آراء الغير.
القدرة على التطوير والابتكار.

من الواضح أن أي خطأ في عملية الاختيار سوف يستمر ويتضخم. فالشخص الذي تم اختياره بطريق الخطأ لن يستفيد من مراحل التنمية التالية.

يمكن تقسيم عملية الاختيار إلى:
الاختيار الأول: حين شغل الوظائف الإدارية بأفراد يعملون للمرة الأولى.
الاختيار بغرض الترقية للوظائف الإدارية الأعلى في المستوى التنظيمي. وهنا لابد من الأخذ بعين الاعتبار أن قرار الترقية هنا تم اتخاذه بناء على نجاح الشخص و كفاءته في عمله السابق، مع أن ذلك ليس دليلا على صلاحيته للعمل الأعلى.

ثانياً: التدريب
ينطوي على أمرين هامين:
إعطاء المتدرب معلومات جديدة عن مجالات و أساليب العمل، أو تدعيم ما لديه منها.
إتاحة الفرصة للمتدرب لتطبيق هذه المعلومات والإفادة منها في مواقف إدارية فعلية.
- يهدف التدريب كمرحلة من مراحل التنمية الإدارية،- إلى زيادة حصيلة المدير من المعلومات والمباديء والنظريات الإدارية من ناحية،- وزيادة قدرته على الاختيار من تلك المعارف ما هو أصلح لموقف معين.
- الفرق بين المدير الناجح و المدير الفاشل ليس في كمية المعلومات التي يعلمها كل مدير،- ولكن الفرق يكمن في قدرة كل منهما على الإفادة من تلك المعلومات.
تعريف الكفاءة الإدارية:
هي قدرة المدير على الإفادة من المعلومات والنظريات والعلوم الإدارية واختيار ما يتناسب منها مع المواقف الإدارية المختلفة والنجاح في تطبيقها لتحقيق الأهداف المحددة.

حقائق عن التدريب:
النشاط الواسع الذي تمارسه كثير من الشركات ومراكز التدريب في بلادنا لا يمثل إلاّ جزء من مفهوم التدريب وهو نقل المعلومات والمعارف إلى المتدرب، ولكنه يفتقر إلى الجزء الأهم في أغلب الأحيان وهو وضع المتدرب في موقف إداري حقيقي.
التدريب في حقيقته هو محاولة لتغيير نمط التفكير أو السلوك الإداري، لذلك يعتبر التغير في أسلوب التفكير والسلوك الإداري هو المعيار الحقيقي لتنمية التدريب وفعاليته.
التدريب أثناء العمل هو الشكل المثالي للتدريب الإداري، ونظرا لصعوبة تنفيذ هذا النوع فإن البديل الثاني هو التدريب بعيداً عن العمل.
المدرب الحقيقي للمدير هو رئيسه المباشر، فهو يستطيع توضيح الأخطاء التي يقع فيها المدير أولا بأول.
ينبغي أن يتبلور التدريب في النهاية إلى تدريب على حل المشاكل واتخاذ القرارات، فهدف التدريب يجب ألاّ ينحصر على تعليم المتدرب معلومات جديدة.

يمكن مما سبق معرفة أن التدريب يهدف إلى تزويد المدير بالقدرة على اتخاذ القرارات بعد أخذ رد الفعل المتوقع لهذا القرار في الاعتبار. كما أن المدير يجب أن يتدرب على اتخاذ القرارات الصحيحة بناء على معلومات ناقصة، ويجب أن يتدرب على التنبؤ والتقدير لتطورات الأمور في المستقبل.

إن تدريب المديرين على اتخاذ القرارات يتبلور في تزويد المدير بالقدرة على:
التحليل السليم للمشاكل إلى أجزاء دقيقة.
الرؤية الصحيحة والإدراك الكامل للمشاكل.
الفهم الصحيح لمعنى الحقائق و الأحداث، والقدرة على إدراك الآثار والنتائج المترتبة عليها.
الحكم العلمي السليم على كل الأمور السابقة، والوصول إلى نتائج محددة.

هذه القدرات لا يمكن خلقها في المدير، ولكن التدريب يمكن أن يصقلها إذا كانت موجودة.

مشاكل التدريب:
محتوى أو موضوع التدريب.
أسلوب أو وسيلة التدريب.

أساليب التدريب الشائعة الاستخدام:
المحاضرة: " لنقل المضمون الفكري بسرعة وتركيز ". " لا يصح الاعتماد عليها فقط".
المناقشة: " تتيح للمتدرب أن يسأل عما غاب عن فهمه ".
التطبيقات العلمية: ومن أشكالها
المباريات الإدارية.
تقمص الأدوار.
الممارسة الفعلية لاتخاذ القرارات.
النقاش الحر المفتوح دون توجيه أو قيود.

ونستطيع مما سبق حصر اتجاهات التدريب فيما يلي:
الإتجاه الأول: يقوم على افتراض توفر المعرفة والخبرة الإدارية لدى مجموعة من المديرين، وبالتالي يقوم المدرب بتشجيعهم على طرح خبراتهم ومناقشتها ليستفيد الجميع منها.
الاتجاه الثاني: يركز على تقديم المعلومات والخبرات في قالب عملي يتمثل في قواعد وإرشادات.
الاتجاه الثالث: تقمص الأدوار و المباريات الإدارية ومناقشة الحالات والنماذج العملية.
" من الأفضل دمج هذه الأساليب طبقا للموضوع ونوع المتدربين".
المراحل التي يحتاج فيها المدير إلى التدريب:
عند الالتحاق بالعمل الإداري لأول مرة.
عند الإعداد للترقية إلى وظيفة أعلى.
عند وضوح نقص في كفاءة المدير و أداءه.
عند إدخال تغيير أساسي على طبيعة العمل الذي يؤديه المدير.

ثالثاً: التثقيف
الهدف الأساسي من عملية التثقيف هو توسيع مجالات تفكير المدير وتعريض آفاق ثقافته الإدارية، بإطلاعه على كل جديد في مجال العلوم الإدارية والعلوم المرتبطة.
وتهدف كذلك إلى تحويل المدير من متخصص في ناحية محددة من العمل الإداري على شخص واسع الأفق متعدد الثقافات.
تعتبر عملية التثقيف عملية مستمرة (عكس التدريب)، لا تنقطع ولا ترتبط بموقف معين.
( حينما يعمل المدير ويتخذ القرارات ويرسم السياسات فإنه لا يؤدي ذلك من خلال معرفته الإدارية فقط، و إنما ينعكس أثر ثقافته العامة و نمط تفكيره على سلوكه الإداري. )

أنواع التثقيف:
تثقيف ذاتي: يتولى المدير بنفسه البحث عن كل جديد.
تثقيف عام: تتولاه الشركة وتنفذه وفقا لمخطط علمي سليم.

أساليب دفع النشاط و إثارة الاهتمام بين المديرين للاهتمام بالتثقيف:
إنشاء مكتبات علمية بالمشروع.
عقد ندوات علمية يدعى إليها خبراء متخصصون من خارج المشروع إلى جانب أفراد من داخل الشركة.
عقد مؤتمرات دورية يسهم فيها المديرون لمناقشة مشكلات العمل، و أثر التغير في البيئة والعمل.
تكليف المديرين بإعداد دراسات في مجالات مختلفة من الفروع العلمية.
إرسال المديرين في بعثات خارجية لزيارة المنشآت المماثلة والإطلاع على نظم العمل الحديثة.
منح المديرين إجازات دراسية مدفوعة الأجر.
الإسهام في الأنشطة الاجتماعية والثقافية.
إصدار نشرات خاصة يدعى المديرون للمساهمة في تحريرها.
إقامة المسابقات العلمية والثقافية.

رابعاً: الإشراف و التوجيه و تقييم الأداء
- تكتمل حلقات التنمية الإدارية بتوفير الإشراف والتوجيه الصادق للمدير أثناء عمله.
- العامل الأساسي الذي يفتح الطريق أمام مواهب وقدرات المدير،- هو الإشراف السليم والتوجيه الصادق.
- الرئيس من خلال أسلوب إشرافه و توجيهه للمدير فهو إنما يقدم له نموذج السلوك الإداري المرغوب فيه.
- الممارسة الفعلية في ظروف العمل الواقعية تحت الإشراف الخبير تحول المعرفة والخبرة النظرية إلى أداء إداري فعال.
- الرجل النظري يعلم أسباب الأمور،- والرجل التطبيقي يعلم كيف تتم الأمور،- ولكن الرجل "القائد" يجب أن يعلم لماذا و كيف تتم الأمور.
- الإشراف والتوجيه جزء رئيسي من عمل المشرف.
- يطلب من المشرف إعداد تقارير دورية عن أداء مرؤوسيه و تقدمهم في العمل،- وكذلك يطلب منه مثل هذه التقارير فجأة لاختبار مدى قدرته على التقييم الصحيح من خلال المتابعة المستمرة.

المعلومات التي يمكن استنتاجها من ملاحظة الشخص:
مدى كفاءته.
مدى كفاءة عمليات التنمية الإدارية بالنسبة له. (اختيار،تدريب،تثقيف).
مدى استعداده للترقي والتقدم في الوظائف الإدارية والوظائف الأعلى التي يصلح لشغلها.
المشاكل والمعوقات التي تعترض أداؤه للعمل، وبالتالي تحدد احتياجاته التدريبية والتثقيفية.

ينطوي الإشراف والتوجيه على الأمور التالية:
ينبغي للمدير أثناء تأديته لعمله أن يكون تحت إشراف وتوجيه دائمين من قبل رئيس كفء.
يتم الإشراف والتوجيه وفقا لخطة محددة، تبعا لأسلوب علمي سليم.
يجب توجيه خبرات المدير إلى مجالات عمل مختلفة تتعدى حدود وظيفته في كلا الاتجاهين الرأسي والأفقي.


















التخطيط لتنمية الإدارة

تعتبر التنمية الإدارية نشاطاً مستمراً يستغرق مراحل زمنية متتالية وبالتالي فإن تخطيط مثل هذا النوع من النشاط يعتبر من الشروط الرئيسية للنجاح.
وبذلك فإن عملية التنمية بمقوماتها: ( 1- الاختيار. 2-التوجيه المهني. 3-التدريب. 4-التثقيف.
5-الإشراف والتوجيه.) يجب أن تخضع للتخطيط العلمي المنظم.
ويشير التخطيط إلى: تحديد الأهداف المطلوب التوصل إليها تحديدا دقيقا واضحا، واختيار الطرق والوسائل المؤدية إلى هذه الأهداف المرغوبة بأقصى كفاءة ممكنة.
وبالتالي فإن هدف خطة التنمية الإدارية هو: تحديد الأفراد المحتمل نجاحهم في الأعمال الإدارية وتدريبهم وتنميتهم بشكل يجعلهم على درجة عالية من الكفاءة الإدارية.

خطوات إعداد الخطة العامة للتنمية الإدارية:
دراسة وتحليل ظروف المشروع و إمكانياته و طاقاته و تكوينه الداخلي.
دراسة وتحليل الظروف المحيطة بالمشروع من حيث تكوين الصناعة والسوق و احتمالات التغيير فيها.
دراسة وتحليل الظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتكنولوجية المحيطة بالمشروع واحتمالات تغيرها.
تحديد أهداف المشروع الأساسية والفرعية و أنواع النشاط الرئيسية التي يمارسها.
التنبؤ بحجم و نوع الأعمال المتوقع أن يقوم بها المشروع خلال فترة الخطة.
تحديد الاحتياجات من المديرين من حيث النوع والعدد.
رسم خطة لاختيار المديرين.
خطة لتدريب المديرين.
خطة لتثقيف المديرين.
خطة للإشراف على المديرين وتوجيه أعمالهم وتقييم أداءهم.
خطة لتابعة التنمية وتقييم نتائجها.

وبدراسة هذا الإطار العام يمكننا استخلاص الحقائق التالية:
1- ارتباط خطة تنمية الإدارة بأهداف المشروع ارتباطاً وثيقا.
2- إعداد مثل هذه الخطة يتطلب وجود جهاز متخصص ومتفرغ لشئون تنمية الأفراد.
3- عملية تخطيط التنمية الإدارية مجهود "تعاوني" يتطلب إشراك كل إدارات و أقسام المشروع.
4- عملية تخطيط التنمية الإدارية لا تعني أن الأمر قد انتهى،5- بل إن عملية التخطيط مستمرة طوال الوقت. فمن خلال عملية المتابعة والتقييم يحصل جهاز تنمية الإدارة على معلومات هامة عن مدى فاعلية الخطة ومناسبتها للظروف والإمكانيات المتاحة،6- وبناءً على ذلك يسير تعديل الخطة وتطويرها كلما اقتضت الظروف مثل هذا التعديل.
7- عملية تخطيط التنمية الإدارية مجهود "ذاتي" و "داخلي" بالدرجة الأولى لكل مشروع على حده،8- وهذا لا يمنع من إحاطة القائمين بهذا العمل بكل ما يجري حوله من جهود و أنشطة تنمية إدارية في الشركات و المؤسسات الأخرى.
9- تخطيط التنمية الإدارية يساعد على توجيه الجهود و الموارد في الاتجاهات الصحيحة المحققة لأهداف المشروع. فهو يساعد في ذات الوقت على تحديد المعايير و الأسس التي يتم بموجبها متابعة وتقييم أنشطة التنمية الإدارية في المشروع.






الخطة العامة لتنمية الإدارة
أولاً: الدراسة والتحليل
تحديد أهداف المشروع.
تحديد الأعمال اللازمة لتحقيق الأهداف.
توصيف الوظائف الإدارية.
التنبؤ بحجم العمل المتوقع.
تحديد مواصفات المديرين اللازمين.
تحديد أعداد المديرين اللازمين.
حصر المديرين اللازمين.
إعداد قوائم الاحتياجات.

ثانياً: تحديد الاحتياجات الإدارية
أ- دراسة التنظيم:
تحليل التنظيم.
تحليل العمليات.
تحليل الأفراد.
تحليل المعدات.
ب- دراسة البيئة:
تحليل الصناعة.
تحليل السوق.
تحليل سوق العمل.
تحليل الظروف الاقتصادية و السياسية والاجتماعية و التكنولوجية.

ثالثاً: خطة الاختيار
تحديد مصادر الأفراد.
تحديد طرق جلب الفرد.
تحديد إجراءات و أساليب الاختيار.
تحديد معايير الاختيار.

رابعاً: خطة التدريب
تحديد الاحتياجات التدريبية.
تحديد أنواع التدريب.
تحديد مواضيع التدريب.
تحديد أساليب التدريب.
تحديد مواصفات المديرين.
تصميم البرامج التدريبية.
تحديد لوازم التدريب.

خامساً: خطة التثقيف
تحديد مواضيع التثقيف.
تحديد أساليب التثقيف.
تصميم حوافز التثقيف.

سادسا: الإشراف
تحديد أهداف الإشراف.
تحديد أساليب الإشراف.
تصميم الحوافز.
تصميم نظم تقييم الأداء.
تنمية الموارد البشرية

و الأصل أن تنمية الموارد البشرية تستهدف كل الطاقات البشرية ( المشتغلين – المتعطلين "القوى العاملة" – الذين خارج القطاعين السابقين "مثل المرأة غير العاملة، والطلاب"، إلاّ أن الملاحظ أن برامج تنمية الموارد البشرية في أكثر الدول تهتم فقط بالمشتغلين.

يستخدم التدريب كأحد الدعائم الأساسية لتنمية الموارد البشرية، وهو ليس هدفا في حد ذاته بل هو وسيلة لتحقيق هدف أو أهداف محددة. لذلك يعتبر التدريب " وسيلة إدارية و فنية و عملية و علمية من شأنها الوصول بالأداء الإنساني في العمل إلى أقصى حد ممكن، بالشكل الذي يحقق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة على مستوى المجتمع أو على مستوى المنظمة.

يحتاج التخطيط في مجال التدريب إلى براعة إدارية و فنية و علمية، وهو ما يطلق عليه " قدرة الإدارة في اختيار الإستراتيجية الأفضل من بين الإستراتيجيات البديلة".
قد يكون التدريب على مستوى الدولة، " مثل الدول الاشتراكية". أو على مستوى المشروع ،"مثل الدول الرأسمالية".
أيضا هناك تدريب طويل الأجل: يكون فيها التدريب عملية مستمرة تخطط لها المنظمات في قطاعات تتأثر بصورة دائمة بالتغييرات.
و تدريب قصير الأجل: يتم إعداده لأهداف محددة و معروفة. " مثل استخدام آلة معينة، أو تدريب عامل جديد على كيفية أداء الواجبات".

يجب التفرقة بين:

التدريب: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لكي يكتسب مهارة أو يصقلها.
أو: هو الجهود الإدارية التي تهدف إلى تحسين قدرة الإنسان على أداء عمل معين، أو القيام بدور محدد في المنظمة التي يعمل بها. " يغلب عليه الطابع الفني".
يهدف إلى إمداد الفرد بمعلومات معينه لأداء عمل معين.
التدريب هادف بطبيعته، موجه في أسلوبه.
التدريب بأنواعه يركز على مبدأ التخصص.
برامج تدريب الإداريين يطلق عليها " برامج تنمية القدرات "، وهذا يعني أن فئة الإداريين تتمتع عادة بالمعرفة والدراية العلمية والممارسة الفعلية، ومن ثم فهم ليسوا بحاجة إلى تعليمات أو إرشادات تخصصية كما هو الحال في برامج التدريب العادية بل في حاجة إلى تطوير أفكارهم وتنمية دائرة معارفهم.

التنمية: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لتنمية مداركه.
أو: هي زيادة قدرات الفرد للتحسين مكانته الوظيفية أو لأداء واجبات إضافية، أو القيام بمسئوليات أكبر. " يغلب عليها الطابع الذهني".

التعليم: مدّ الإنسان بمعلومات تفسيرية أو عامة تساعده على مواجهة المواقف أو حل المشاكل العامة التي تواجهه في حياته. " عام بطبيعته، رسمي في أسلوبه".
أو: هو اكتساب خبرات الآخرين.

الخبرة: المعرفة والدراية العلمية والممارسة الفعلية للمشاكل والمواقف المختلفة. " خاصة أي تعود على ما تم ممارسته، وغير رسمية أي لا تعتد على شكل معين".

من خلال ذلك يمكن القول أن الإنسان لا يتعلم إلاّ إذا كان لديه دافع للتعلم، وقدرة عليه، و أتيحت له الفرصة، و قدم إليه التوجيه والإرشاد.
وبذلك تكون شروط تحقيق التعليم:
القدرة. 2- الفرصة. 3- الإرشاد. 4- الدافع.
ويعتبر الدافع شرط جوهري في التعليم أو التدريب أو تنمية القدرات.
"يعتبر التدريب جزء من التعليم".
اختصاصات التدريب والتنمية:
البرامج المختلفة للتدريب.
التعليم: تقديم البرامج وتوصيلها للمستفيدين.
برامج المدراء التنفيذيين و المنفذين.
التأهيل المهني: تأهيل الموظف الجديد لأداء العمل بالشكل الصحيح، أو تأهيل الموظف الحالي عند حدوث إصابة له لكي يتمكن من العودة للعمل أو لكي يؤدي عملاً آخر يناسب وضعه الصحي الجديد.
الملفات والدراسات والأبحاث.

الكفاءة الإنتاجية:
خصائصها:
1- جودة عالية. 2- تكلفة أقل. 3- جهد أقل. 4- وقت أسرع.
الكفاءة الإنتاجية = معدل الشخصيات الإنتاجية
الهدف الأساسي للتدريب هو: الوصول للكفاءة الإنتاجية.

الشخصية المنتجة:
خالية من السلبيات. " غياب – تمارض – شكاوى - .......".
ذات إدارة رشيدة.
تتمتع بصحة نفسية جيدة. " غير معقد ".
ميل نفسي للعمل.
تتوفر فيها خصائص الكفاءة الإنتاجية بالإضافة للرضا والإشباع.

معادلة الرضا عن العمل:
الرضا عن الراتب.
الرضا عن الترقية.
الرضا عن بيئة العمل.
الرضا عن الزملاء.
الرضا عن ساعات العمل.
الرضا عن المنظمة ككل.
الرضا عن محتوى العمل.

سياسة تنمية الموارد البشرية:
قواعد الترقية.
البرامج التنفيذية والمنفذين.
التأهيل المهني.
التعليم.














الجوانب السلوكية في تنمية الموارد البشرية

هناك جوانب إنسانية للتدريب يجب مراعاتها لكي تحقق الهدف منه، وهي:

أولاً: المنظمة مجتمع بشري ، ولذلك يجب مراعاة ما يلي عند إعداد برامج التدريب:
مراعاة تحقيق أهداف الفرد والمنظمة.
أن تتخذ المنظمة من إعداد البرنامج وسيلة لتطبيق مبدأ المشاركة.
لا يمكن أن نحصل على ثمرة التدريب إذا لم يكن لدى الفرد الرغبة أو الدافعية للتعلم.
أن تكون أهداف التدريب ترجمة لاحتياجات المنظمة وطريقا لتحقيق أهدافها.

ثانياً: قد يكون التدريب وسيلة لاكتشاف قيادات جديدة تقود المنظمة.

ثالثاً: قد يكون التدريب وسيلة لحث العامل وتطويعه وتحريك دوافعه نحو بذل كل طاقته.
- يمكن اعتبار التدريب محركا لدوافع الإنسان العامل بما يخدم المنظمة.
- يساعد التدريب على تحقيق حاجات الفرد كالأمان الوظيفي،- أو وسيلة لإشباع حاجات الفرد الاجتماعية،- أو حاجة الشعور بالذات،- أو حاجته لتحقيق رغباته و آماله التي يسعى إليها في حياته الوظيفية.
- باعتبار التدريب وسيلة من وسائل إحياء الدوافع الإنسانية فإنه يساعد على الحد من حالات "دوران العمل" و "الغياب" و "الشكاوى والتظلمات". أي أنه من الممكن أن يغير من نظرة الفرد نحو المنظمة بشكل إيجابي.

رابعاً: التدريب وسيلة الإدارة لتطبيق مبدأ الاتصالات تطبيقا يحقق خلق الترابط بين الأفراد، وإيجاد روح المحبة بينهم. لذلك فإن تطبيق مبدأ الاتصالات بأسلوب إنساني في تنفيذ البرامج التدريبية قد يضمن للمنظمة التعرف على المشاكل العملية في الوظائف التنظيمية أو التخطيطية أو الإشرافية التي تتعلق بالأفراد.

خامساً: أن التدريب وسيلة تعليمية أو تربوية تؤدي إلى إحداث تغيير في سلوك الفرد من خلال تفاعله مع البيئة التي يعيش فيها والمنظمة التي يعمل بها. وينطبق هذا الاتجاه على برامج التدريب الخاصة بالمستويات الإدارية بصفة خاصة.

الخلاصة: " لا بد أن يكون موضوع التدريب مستمدا من مشاكل المنظمة حتى يمكن إحداث التفاعل بين الإنسان والبيئة التي يعمل بها".


الجوانب الاقتصادية لتنمية الموارد البشرية
تتمثل الجوانب الاقتصادية للتدريب في العائد Return الذي تحصل عليه المنظمة مقابل ما تكبدته من وقت وجهد ومال.

عناصر إعداد برامج التدريب :
الوقت Time. 2- الجهد Effort. 3-النفقات Expenses.
يعتبر التدريب من وجهة نظر اقتصادية استثمارا للإنسان العامل الذي يعتبر أغلى عناصر الإنتاج.

العوامل التي تساعد المنظمة على الحصول على أكبر عائد ممكن من التدريب:
دراسة و تحليل المنظمة ككل للتثبت من حاجتها للتدريب.
دراسة و تحليل أجزاء المنظمة للتأكد من وجود التنسيق والتكامل بين اقسامها و إداراتها، والتأكد من أنها تتحرك دون خلاف أو عقبات.
دراسة و تحليل المجال الوظيفي لكل عامل في الأقسام والإدارات المختلفة، حتى يتم التأكد أن كل في مكان عمله و اختصاصه ولديه المعلومات الضرورية لأداء عمله.
دراسة وتحليل قدرات العاملين الفنية و العلمية والعملية و السلوكية للتأكد من أنها كافية أو غير كافية لتحقيق مستويات الأداء المطلوبة. وذلك يعني ضرورة توفر وصف لكل وظيفة و مستويات الأداء المطلوب تحقيقها.
دراسة احتياجات التدريب:
يمكن حصر احتياجات التدريب فيما يلي:
تحديد الجهة المسئولة عن إعداد برنامج التدريب و الإشراف عليه و تنفيذه و تقييم نتائجه. وهذه الجهة قد تكون " الرئيس المباشر أو لجنة من داخل المنظمة أو من خارجها".
اختيار الخبراء والمحاضرين الذين يقومون بعملية التدريب.
اختيار الدارسين الذين يحتاجون فعلاً للتدريب، ويشترط توفر الرغبة لديهم، لأن التدريب الإجباري لا يثمر من الناحية العلمية. وقد يكون من المقبول وجود حوافز مادية أو أدبية تساعد على تحفيز العاملين.
يمكن استثناء نوعين من التدريب الإجباري:
تدريب الأفراد الذين يلتحقون بالعمل للمرة الأولى.
تدريب الأفراد الذين يشترط تدريبهم أثناء الدراسة كشرط للحصول على المؤهل.

تحديد المواضيع أو المواد التي يتضمنها برنامج التدريب، وينبغي أن تكون نابعة من احتياجات المنظمة وأن تكون متناسبة مع قدرات الدارسين العلمية و الفنية و أن يكون من شأنها أن تؤدي إلى تطوير قدرات المتدرب.
توفير الاحتياجات والإمكانيات و الوسائل اللازمة للتدريب. "المكان- الأدوات- المطبوعات- الإرشادات- ......".
إقامة برنامج التدريب في الوقت المناسب.



تحقيق أهداف تنمية الموارد البشرية

يتعين لتحقيق أهداف التدريب ترجمة نتائجه إلى واقع عملي، ووضع هذه النتائج موضع التنفيذ. وعلى ذلك فإنه ينبغي منح المتدرب الفرصة بعد تدريبه لتطبيق ما توصل إليه.

الأهداف التي يمكن التوصل إليها من تدريب العاملين:
إحداث تغيير في طبيعة الفرد بشكل يجعله أكثر استجابة للتقويم، وأكثر استعدادا لتطويع طبائعه بما يخدم المنظمة.
إحداث تغيير في سلوك الفرد أو تصرفاته. فالتدريب المثمر قد يؤدي إلى تحقيق عملية التكيّف بين الإنسان العامل وبين البيئة التي يعمل بها.
قد يحقق التدريب هدف الإنسان وغايته في العمل مثل الترقية، أو زيادة الأجر وبالتالي فقد يكون التدريب حافزا لتحريك دوافع الإنسان.
مواجهة التحديات الخارجية للمنظمات.
وسيلة فعالة لإعادة توزيع القوى العاملة في المنظمة. "وضع الموظف المناسب في المكان المناسب"، وبذلك يتحقق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
وسيلة إيجابية للمحافظة على الموارد البشرية.
المساهمة في حل مشاكل العمل، مثل: معدل دوران العمل أو الغياب أو كثرة الشكاوى والتظلمات.








أساليب تنمية الموارد البشرية

تتعدد أساليب التدريب بتعدد الغرض منه. ويمكن اختيار طريقة التدريب بإتباع خطوتين:
تحديد الفاعلية أو الكفاءة النسبية للطرق المختلفة للتدريب.
التعرف على المبادئ التعليمية التي يتضمنها كل نوع من أنواع التدريب والأساليب الفنية والعلمية التي يتطلب الأمر استخدامها.

أهم طرق التدريب:
المحاضرات:
- توصيل المعلومات من المحاضر إلى الدارسين.
- وسيلة اقتصادية.
- ترتكز على قدرة وكفاءة المحاضر في نقل المعلومات والتأثير على الدارسين والسيطرة على سلوكهم وانتباههم.
- مفيدة إذا كان موضوع التدريب يتطلب دراسة وتحليل بعض النواحي الفلسفية.
- أسلوب فعال في التدريب الفني و تدريب طبقة المديرين.
- من عيوبها أنها لا تمنح فرصة للدارس للتعبير عن رأيه في بعض جوانب المحاضرة.
- يمكن تحقيق الفعالية في هذا النوع إذا استطاعت الإدارة إدخال مبدأ المشاركة في النقاش من جانب المشاركين.

التدريب التطبيقي:
- قيام المدرب بشرح أو وصف مكونات أو أجزاء أو معدات تستخدمها المنظمة،- ويتطلب هذا الأمر الاستعانة بأمثلة محددة أو تجارب معينة.
- على المدرب أن يعطي الفرصة للدارسين لإجراء بعض التدريبات العملية.
- يعتبر أسلوبا ناجحا لتحقيق الغرض منه،- لأنه يأخذ بمبدأ التعلم عن طريق الأداء الفعلي،- كما يعطي الدارس الفرصة للقيام بدور فعال في التدريب.

الأفلام والتلفزيون:
- تؤدي إلى إيصال المعلومة بأيسر الطرق و أسرعها.
- لها فاعلية عالية في بعض المهن مثل الطب. "الجراحة".
- من مزاياه أنه قليل النفقات نسبياً. " يمكن استخدام الفيلم عدة مرات".
- يعاب عليه أنه لا يعطي الفرصة للمتدرب للمشاركة الفعلية.
- يمكن استخدام طريقة الشرح و المناقشة بعد العرض ليحقق التدريب هدفه.

طريقة البرامج:
- يطلق عليه التعليم الآلي،- أو التدريب الآلي أو التدريب المبرمج.
- تستخدم فيها وسائل التعليم الآلية مثل الآت التسجيل والأفلام والحاسب والمطبوعات المبرمجة.
جميع الوسائل المستخدمة في هذا النوع لها ثلاث وظائف:
إعطاء تعليمات أو معلومات محددة للدارس أو توجيه أسئلة معينة.
تمنح الفرصة للإجابة على تلك الأسئلة.
تعطي الدارس نتيجة إجابته.





التدريب بنماذج مقلدة أو شبيهة أو أدوات مساعدة:
- يقوم المدرب باستخدام معدات أو الآت مشابهة أو مقاربة في الشكل لما تستخدمه المنظمة،- وتدريب الدارس عليها عمليا. " مثل تعليم قيادة السيارات".
- قد يعتبر هذا النوع حتميا في استخدامه حيث قد يتعذر توفير مثل هذه المعدات لكل الدارسين. " تكلفة مادية أو عدم وجود مكان أو .......".
- هناك تشابه وارتباط بين هذا الأسلوب و أسلوب التدريب بطريقة البرامج،- حيث أنه قد يتطلب الأمر استخدام أدوات تدريبية مساعدة مثل الأفلام والتلفزيون أو الخرائط التخطيطية أو الكتيبات أو غيرها.

6- المؤتمرات:
- يتكون عادة من عدد قليل من الدارسين يجتمعون في مكان محدد طبقا لإعداد سابق.
- للمؤتمر رئيس أو قائد يسعى لتنمية معلومات ومهارات المشتركين.
- تأخذ شكل وموضوع حلقات البحث في الجامعات مع بعض الاختلاف في دور الدارس في كل منهما.
- يختلف عن أسلوب المحاضرات في أمرين:
1- عدد الأفراد في المؤتمر قليل.
2- المشتركون يلعبون دورا إيجابيا بالمناقشة والحوار.

أنواع المؤتمرات:
موجهة: تستخدم على نطاق واسع لأغراض تدريبية متعددة، وهو يتطلب من الدارس المشاركة الفعلية والدائمة في المناقشة والحوار. ويشترط في الدارس أن يكون على مستوى معين من التعليم ولديه خبرة عملية و كفاءة علمية، لذلك غالبا ما يكون الدارس في المستويات العليا أو المتوسطة في المنظمة.
استشارية.
لحلول مشاكل الإدارة.

التدريب بغرض فهم وتغيير السلوك والاتجاهات:
- هذا الأسلوب يمثل أحد التطبيقات الخاصة بنظريات ديناميكية الجماعة أو السلوك الجماعي.
- من أهم مميزاته:
تدريب غير موجه. أي أن اجتماع الدارسين لا يرتكز على توجيهات محددة بشأن موضوعات النقاش.
عدم وجود هدف مرسوم، بل تترك أهدافه للدارسين لتحديدها.
ليس له رئيس معين، أو قائد للمشاركة، بل يترك ذلك للجماعة لاختياره.
يتميز بحساسيته لما يحدث من انعكاس على طبيعة وسلوك الإنسان تجاه من كانوا تحت إشرافه.

- أهم الأهداف المرجوة منه:
* إعطاء الفرصة للدارس أن يرى نفسه في مرآة تعطيه تقييما ذاتيا مباشرا.
* إعطاء الفرصة للدارس أن يرى ويسمع حكم غيره عليه.
* إعطاء الفرصة للدارس لكي يحس بمدى ما يقع على غيره من آثار نتيجة سلوكه معهم.






دراسة الحالات:
- يعطي الفرصة للمتدرب للتعلم عن طريق التدريب العملي أو التطبيق العملي لمعلومات شرحت له أو مشكلة عرضت عليه. " مثل ما يقوم به المدرس في المدرسة".
- هناك ثلاثة مصطلحات يجب التفرقة بينها عند استخدامها في مجال التدريب،- وهي:
1- الواقعة. " حدث عرضي،2- لا يحتاج التغلب عليه إلى مجهود فكري أو تحليل علمي".

3- المشكلة. " أحداث أو وقائع تشابكت بعضها ببعض لفترة من الوقت مكونة مشكلة إدارية أو إنسانية. وهي أكثر تعقيدا من الواقعة وتحتاج إلى فترة زمنية لتكوينها،4- و لمجهود فكري لحلها ".
تتكون غالبا نتيجة تطبيق سياسة معينة من سياسات الإدارة.

5- الحالة. " عدة وقائع و أحداث تشابكت وامتزجت خلال فترة طويلة نسبيا،6- وتداخل في تكوينها عوامل مختلفة. وهي معقدة في طبيعتها وفي حلولها.
من أمثلتها انخفاض الروح المعنوية للموظفين.

خطوات حلّ المشكلة أو الحالة:
1- تعريف المشكلة.
2- جمع المعلومات.
3- تحليل المعلومات.
4- تحديد البدائل.
5- اختيار البديل المناسب.
6- تقديم المبررات التي استند عليها في اختيار البديل.

التدريب عن طريق تمثيل الأدوار
- يتمثل هذا الأسلوب في خلق موقف معين يمثل خلافا ثم يقوم المدرب بإعطاء المتدرب دورا معينا ويطلب منه إيجاد حل لهذا الموقف.

المباريات الإدارية:
- يشير إلى استخدام النماذج التطبيقية للإدارة من حيث الشكل والموضوع،- ويقوم كل عضو من أعضاء الدورة بدور معين في النموذج.
- يمكن تصوير هذا الموضوع في إحدى الصور التالية:
تقسيم المتدربين إلى مجموعتين.
يمثل كل فريق منظمة معينة.
يقوم الفريقان بتحديد نوع المشكلة التي يجري مناقشتها، و تتمثل هذه المشاكل في (عمليات البيع بالقطعة أو الإنتاج أو قرارات الإدارة العليا أو تكلفة العمالة).
يختار كل فريق مديرا للمنظمة المقترحة.
تكون مناقشة المواضيع مفتوحة بالشكل الذي يؤدي إلى إصدار قرارات معينة.
تختتم باختيار ناقد يحلل كل ما جرى في الاجتماع.




فوائد هذا النوع:
1- تطبيق مبدأ المشاركة.
2- تنمية قدرات التحليل التطبيقي للمتدرب.
3- تنمية قدرات الفرد في مجال السياسات الإدارية الاستراتيجية.
4- تنمية قدرات الفرد في اختيار أفضل البدائل.
5- خلق روح المنافسة المرتكزة على الموضوعية والمنطق.



بعض نماذج تنمية الموارد البشرية:
التدريب على رأس العمل.
ربط ترقية العامل بنجاحه في دورة تدريبية تقيمها الإدارة.
ربط ترقية العامل بنجاحه في بعض المواد التي تدرس في إحدى الجامعات التي تختارها المنظمة.
نقل الشخص من وظيفة إلى أخرى داخل المنظمة.



الموضوعات التي يتعين اختيارها في عملية التنمية الإدارية:
السياسات المتبعة في المنظمة.
المبادئ والتطبيقات الإدارية.
الجوانب السلوكية.
الجوانب الفنية.

[الاموره]

للرفع