التطوير التنظيمي ... نبيل خليل

[روحـ زايـد]

يسلموووووووو ياعسل

بانتظار الباقي



بس تبين الصراحه
الاستاذ مرة تعب نفسو

حذف اقل فصلين الله يهديه

[(" الغلا ")]

الله يسلمك روح
هو صحيح ما حذف غير فصلين بس التآشير حلو
أحسن من سكون من الجلدة للجلدة :)

[ريونه]

الله يوفقك إن شاء الله ماتعرفي قد ايش هونتي علي

وهذي تعتبر تفريج كربة وإن شاء الله تلاقيها دنيا واخره كملي واحنا معاااااك للاخر

[(" الغلا ")]

اللهم آمين ريونة و الجميع إن شاء الله :)

[(" الغلا ")]

الباب الرابع

ص118 مفهوم الولاء التنظيمي ( لكلمة الولاء مدلولات كثيرة فالولاء في اللغة يعني العهد و القرب و النصرة و المحبة و الالتزام ) [ الكلام غير مهم ]

ص119 ( ولقد تعددت التعاريف التي توضح مفهوم الولاء التنظيمي ) إلى ( مردود أقل )
( عرف الولاء التنظيمي بأنه " حالة يتمثل فيها الفرد ) إلى ( تحقيق أهدافه ) [ يتمثل هنا عدلوها و خلوها يتمسك ]
" أخر سطر بالصفحة رقم ( 1 ) [ أكتبوا عنده " العناصر و المقومات الخاصة بالولاء التنظيمي " ]
( 2 ، 3 ، 4 ، 5 تلقونها بـ ص 120 )

ص120 ، 121 ( الاستنتاجات )
1 _ ( عندما يظهر لدى الفرد العامل ) إلى ( بينه و بين بيئة العمل )
2 _ ( إن الولاء التنظيمي و مفهومة يعد حالة يتحقق فيها التكامل و التوافق بين الفرد و المنظمة .
3 _ ( الولاء لا يفرض فرض على الأفراد العاملين ) " صح أو خطأ "
( فالولاء التنظيمي يمكن النظر إليه ) إلى ( لتقديم التضحية لزملائه و منظمته في العمل )

ص122
( " السطر السادس " إيمان الفرد بتبادل الفائدة أو المنفعة المدركة للمشاركة المستمرة في المنظمة )
( " السطر 8 " بأنه عدم الرغبة في ترك المنظمة من أجل الزيادات في الدفع و المكانة و الحرية المهنية أو من أجل زمالة عمل أكبر ) [ الدفع هنا تعني الأجور ]
" السطر 12 " ( اقتران فعال بين الفرد و المنظمة ) إلى ( يقدموا للمنظمة أداء بشكل ممتاز ) [ هنا اقتران يعني ارتباط ] [ كلمة أداء مو موجودة أنتم أكتبوها ]
( تمثيل الفرد لقيم و أهداف المنظمة ) إلى ( لتقديم التنظيمات لصالح المنظمة ) [ تمثيل عدلوها تمسك ، التنظيمات عدلوها التضحيات ]

ص123 ، 124 مراحل تطور الولاء التنظيمي
المرحلة الأولى : تمثل مرحلة التجربة أي قبل الدخول للعمل و تمتد هذه المرحلة لعام واحد .
المرحلة الثانية : تمثل مرحلة العمل و البدء به و تتضمن خبرات العمل المتعلقة بالأشهر الأولى من تاريخ بدء العمل و تتراوح الفترة الزمنية لهذه المرحلة من عامين إلى أربعة أعوام .
المرحلة الثالثة : مرحلة الثقة في التنظيم و تمثل السنة الخامسة من تاريخ بدء العمل .
( نماذج متعددة لتفسير كيفية تكون مفهوم الولاء التنظيمي )
( شكل رقم " 18 " هذي [ عملية تكوين الولاء التنظيمي ] )

ص125 ( أن مفهوم الولاء التنظيمي يمكن النظر إليه من منظور نظرية النظم ) " صح أو خطأ "
و ممكن نفس الجملة بس يغير آخرها و يخليها ( أن مفهوم الولاء التنظيمي يمكن النظر إليه كنظام )

ص126 العوامل المساعدة و المؤثرة في تنمية الولاء التنظيمي [ ما هي العوامل المساعدة و المؤثرة في تنمية الولاء التنظيمي ؟ ]
اولاً : السياسات .. العمل على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات الأفراد العاملين في التنظيم

ص127 ( رتب ماسلو حاجات الأفراد إلى ) [ أنتم رقموها يا بنات ]
5 _ الحاجة إلى تحقيق الذات
4 _ الحاجة إلى التقدير [ أمسحوا كلمة الاحترام ]
3 _ الحاجة إلى الانتماء [ أمسحوا كلمة الحب ]
2 _ الحاجة إلى الأمان [ الأمان نفسه الاستقرار ]
1 _ الحاجات الفسيولوجية [ نفسها الطبيعية " مثل الأكل و الشرب ... الخ " ]
( الأفراد يسعون دائماً إلى العمل على إشباع حاجاتهم المعنوية و المادية )

ص129 ثانياً : وضوح الأهداف ( يساعد وضوح الأهداف التنظيمية ) إلى ( للولاء التنظيمي و للمنظمة أكبر )
" السطر الأول (يساعد وضوح الأهداف التنظيمية على زيادة الولاء التنظيمي لدى الأفراد العاملين ) " صح أو خطأ "
ثالثاً : العمل على تنمية مشاركة الأفراد العاملين في التنظيم ( تساعد المشاركة من قبل الأفراد العاملين بصورة إيجابية على تحقيق أهداف التنظيم )

ص130 ( وقد أوضحت الدراسات في الأدب التنظيمي أن المشاركة تعمل على زيادة الولاء التنظيمي )
رابعاً : العمل على تحسين المناخ التنظيمي ( يشير مفهوم المناخ التنظيمي إلى بيئة العمل الداخلية )
( و مفهوم المناخ التنظيمي بأنه البيئية الداخلية لمنظمة معينة يتعرف العاملون عليها من تجاربهم و من خلال أثرها في سلوكهم )

ص131 " السطر 6 " ( فالبيئية التنظيمية التي لا تتوفر ) إلى ( و تدني الإنتاجية ) [ الدوران الوظيفي يعني معدل ترك العمل ]
خامساً : تطبيق أنظمة مناسبة من الحوافز ( يتطلب توفير المناخ التنظيمي ) إلى ( ارتفاع معدلات الإنتاج و تقليل التكاليف )
[ زيادة الرضا عن المناخ التنظيمي يؤدي إلى زيادة الولاء التنظيمي ] " صح أو خطأ "
سادساً : العمل على بناء ثقافة مؤسسية [ ثقافة المنظمة من قيم و عادات و تقاليد ]

ص132 سابعاً : نمط القيادة [ القيادة الناجحة ]
( القائد الناجح هو الذي يستطيع أن يعمل على زيادة ) إلى ( في بذل المزيد من الجهد المبدع )
[ القيادة الناجحة تؤدي لزيادة الولاء التنظيمي ] " صح أو خطأ " الجواب ( صح )

ص133 العلاقة بين الولاء التنظيمي و المتغيرات التنظيمية 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5
1 _ العلاقة بين الولاء التنظيمي و الروح المعنوية
( تشير الدراسات إلى أن للولاء التنظيمي دور كبير في رفع و زيادة الأداء )
( تعرف الروح المعنوية بأنها اتجاهات الأفراد و الجماعات نحو بيئة العمل فالاتجاهات الايجابية تنمي التعاون التلقائي )
( تؤدي المعنويات المرتفعة إلى زيادة درجة الولاء التنظيمي عكس الروح المعنوية المنخفضة ) " صح أو خطأ "

ص134 2 _ العلاقة بين الولاء التنظيمي و الأداء المميز
( يمتاز الأفراد الذين تتوافر لديهم درجات عالية من الولاء ) إلى ( بالأداء الوظيفي الجيد )
( الولاء التنظيمي من أهم عوامل و مقومات الإبداع الوظيفي ) [ أكتبوا سؤال : لماذا يبدع العامل الياباني ؟ ]
( هناك علاقة قوية بين الولاء التنظيمي و الإبداع الإداري ) " صح أو خطأ "
" أخر سطر بالصفحة " ( أما الإبداع الإداري أو الوظيفي فقد عرف بأنه تقديم منتج جديد ) إلى ( الخدمة و توزيعها )

ص135 3 _ العلاقة بين الولاء التنظيمي و تسرب العاملين [ سؤال : مالمقصود بتسرب العاملين ؟ ]
( يمكن تعريف التسرب بأنه توقف الفرد عن العضوية في المنظمة التي يتقاضى منها تعويض نقدي ) [ هنا حط أكس على كلمة التسرب و كتب بدالها ترك العمل أو الوظيفة ]
( هذا التسرب تترتب عليه أثار سلبية منها 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5 ) [ هنا بس تعداد ]

ص137 4 _ العلاقة بين الولاء التنظيمي و العقد النفسي ( يعرف العقد النفسي ) إلى ( بين العاملين و بين التنظيم ) [ العقد النفسي التزام ]

ص138 5 _ العلاقة بين الولاء التنظيمي و المكانة الاجتماعية ( المكانة الاجتماعية هي تلك المرتبة الاجتماعية للشخص مقارنة بآخرين في أي نظام اجتماعي )
( أسباب أهمية مفهوم المكانة الاجتماعية 1 ، 2 ، 3 ، 4 ) [ الدرجة الرسمية تعني المستوى الرسمي ]

ص139 ( أن الولاء التنظيمي لدى الأفراد في منظمات العمل في اليابان أكثر [ بكثير ] مما هو موجود عند الأفراد في كل من بريطانيا و أمريكا ) [ [ بكثير ] أنتم أكتبوها مو موجودة ]
قياس الولاء التنظيمي

ص140 ( عملية قياس الولاء تعتبر ظاهرة إدارية واعية و هادفة تجني المنظمة و العاملون من ورائها فوائد كثيرة )
[ فوائد قياس الولاء التنظيمي ] ( قراءة )
اولاً : يقدم قياس الولاء التنظيمي للإدارة مؤشرات دالة على مستوى الأداء الوظيفي .
ثانياً : تدخل في تركيب أبعاد مادية و معنوية و إنسانية تتمثل في المشاعر و الاتجاهات نحو كثير من الأمور التي لها علاقة بالعاملين و التنظيم .
ثالثاً : كلها .
رابعاً : ( إن البحوث الإنسانية ) إلى ( بأثر إيجابي على المنظمة و على الأفراد )
خامساً : القدرة على إحداث تغيرات في الإدارة و ظروف العمل .




و بكذا خلصنا الباب الرابع

[×نسايم ليل×]

تسلمي ياقلبي ونستناك تكملي بس ممكن اعرف جدولك يمكن نستفيد منك

يارب الجميع ياخد اكثر من 4 يارب

[ريونه]

صباحكم ورد .....

اش صار على بقية الفصول ياليت تفيدونا؟

[(" الغلا ")]

نسايم الله يسلمك و يخليك :)
ريونة .. ما عليه الجاي بالطريق بس طولي بالك شوي :)

[(" الغلا ")]

الباب الخامس
تفويض الصلاحيات و التطوير التنظيمي [ الصلاحيات تعني السلطات أو تفويض اللا مركزية ]

ص144 مفهوم التفويض بأنواعه ( تعددت تعريفات التفويض بأنه عبارة عن عملية أعطاء ) إلى ( مهاراته لخدمة التنظيم )
( نقل الرئيس الإداري بعض من اختصاصاته ) إلى ( تلك الاختصاصات المفوضة )
[ السلطة تفوض أما المسئولية لا تفوض ]

ص145 ( " السطر الأول " أن يعهد الرئيس الإداري ) إلى ( مهام وظيفته التي يشغلها )
( بهذا المعنى فان التفويض لا يتضمن تنازلاً ) إلى ( و التوجيه من جانب المفوض )
[ التفويض لا يتضمن تنازلاً عن السلطة ] " صح أو خطأ "

ص146 ( التفويض و الحلول ) [ الحلول = الإحلال و تعني إحلال فرد محل الأخر ]
( حول مفهوم الحلول فالحلول هو قيام من يحدده القانون بحكم وظيفته ) إلى ( و يكون مسؤولاً عنها )
( إن التفويض لا يعني تخلي الرئيس الإداري ) إلى ( لمن فوض إليهم القيام ببعض الأعمال )
" السطر 7 " [ إن التفويض لا يعني تخلي الرئيس الإداري عن سلطاته أو مسؤولياته كلياً ] " صح أو خطأ "
[ الرئيس يفوض جزء من السلطة و ليس كل السلطة ] >> " أنتم أكتبوها "
أهداف التفويض ( أثار ايجابية على الأداء الوظيفي و الانجاز )

ص147 ( 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5 ) >> مجرد تعداد

ص148 ، 149 ، 150 أشكال التفويض
1 _ التفويض إلى الأسفل [ من الرئيس للمرؤوس ]
2 _ التفويض إلى الأعلى [ من جانب أعضاء المنظمة لملجس الإدارة ]
3 _ التفويض الجانبي [ على مستوى المديرين أو الرؤساء بنفس المستوى الإداري ]
4 _ التفويض المباشر و الغير مباشر ( كلها )
5 _ التفويض الرسمي و الغير رسمي ( كلها )
6 _ التفويض المشروط و الغير مشروط ( كلها )
7 _ التفويض الجزئي الكامل و الجزئي الغير كامل ( كلها ) [ يبقى التفويض جزئي ] " صح أو خطأ "
[ تفويض السلطة يعتبر جزئي و ليس كلي ] " أنتم أكتبوها عند رقم 7 "
8 _ التفويض العام و الخاص ( تفويض عام محدد في بعض المجالات أما الخاص ) إلى ( من أجل تنفيذ مهمة معينة )
9 _ التفويض المؤقت و الدائم ( يكون التفويض أحيانا مؤقت لظروف طارئة و لفترة زمنية معينة أما التفويض الدائم فيبقى سريانه إلى حين صدور قرار من الرئيس الأعلى بإنهائه )
10 _ التفويض البسيط و المركب ( كله )

ص150 ، 151
مراحل عملية التفويض
اولاً : التحليل الوظيفي ( اعتماد المنهجية العلمية كالتحليل الوظيفي الذي يقوم ) إلى ( بين أكثر من فرد أو قسم )
[ يعتبر التحليل الوظيفي المرحلة الثانية من مراحل عملية التفويض ] " صح أو خطأ " ( الجواب خطأ )
ثانياً : تحديد ما يمكن تفويضه للمرؤوسين ( المدير لا يستطيع تفويض كل صلاحياته و اختصاصاته ) " صح أو خطأ " ( 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5 ) " التعداد قراءة "
ثالثاً : ( تخطيط تفويض الصلاحيات 1 ، 2 ، 3 ، 4 ) " التعداد قراءة "

ص152 رابعاً : اختيار الأشخاص ذوي الكفاءات و المؤهلين للقيام بعملية التفويض
خامساً : القيام بعملية التفويض
سادساً : المتابعة ..
[ مراحل تفويض السلطة 6 ]
[ تعتبر عملية المتابعة بمثابة المرحلة الأخيرة من مراحل تفويض السلطة ( الاختصاصات ) ] " صح أو خطأ " ( الجواب صح )

ص153 الشروط الواجب توافرها في التفويض الفعال
1 _ التفويض لا يكون إلا جزئياً ( التفويض يجب أن لا يتضمن كل الاختصاصات و إنما بعض الصلاحيات و السلطات ) " صح أو خطأ "
2 _ لا تفويض للمسؤولية ( كلها )
3 _ عدم تفويض ما تم تفويضه [ من قبل ] << هذي أنتم أكتبوها ( كلها )
[ لا يجوز إعادة التفويض لطرف ثالث ]

ص154
4 _ وضوح حدود التفويض
5 _ حق الرئيس في تعديل السلطات المفوضة أو استردادها ( لا يجوز للرئيس بعد عملية التفويض إلى المرؤوسين أن يتدخل و يمارس السلطات و الصلاحيات التي قام بتفويضها إليهم ) ..
6 _ محذوفة ..
7 _ قانونية التفويض ( لا يوجد تفويض بدون نص )
1. ( لا يجوز التفويض إلا إذا أجازته القوانين أو الأنظمة المرعية )
( عدم التفويض هو القاعدة و التفويض هو الاستثناء) " الفقرتين تجي صح أو خطأ "
8 _ علنية التفويض ( و تتضمن علنية تفويض السلطة أمرين ) ص155
1. أن يكون تفويض السلطات مكتوباً و ليس شفوياً و أن يتضمن الصراحة في محتواه و ليس ضمني ..
2. أن يتم نشر التفويض بالجريدة الرسمية و أن يتم الإعلان عنه بطريقة رسمية و واضحة ..

ص155 ، 156 ، 157 متطلبات التفويض الفعال (تعداد فقط )
1. أن يتم تحديد الواجبات و الوظائف تحديد واضح و ليس عام و أن تتمتع بدرجة كبيرة من الدقة .
2. الثقة التي يتمتع بها المدير ..
3. ضرورة الاختيار المناسب للمرؤوسين الذين سنفوض إليهم السلطات .
4. كفاءة أنظمة الاتصالات بين الرؤساء و المرؤوسين داخل التنظيم ( يتطلب التفويض الناجح توافر أنظمة اتصال واضحة و مفتوحة بين الرؤساء و المرؤوسين ) " صح أو خطأ "
5. نطاق الإشراف المناسب للمدير ( أي أن العدد المناسب من الأفراد العاملين الذين يستطيع المدير أن يتولى الإشراف و ممارسة العملية الإدارية عليهم ) ..
ص158 ، 159 المعوقات و المشكلات التي تواجه عملية التفويض
( تتفاوت المعوقات التي تواجه عملية التفويض و تتعدد أبعادها )
1. عوامل تتعلق بالرئيس الإداري .
2. عوامل تتعلق بالمرؤوسين .
3. عوامل تتعلق بالتنظيم .

اولاً : العوامل المتعلقة بالرئيس الإداري ( تعتبر مقاومة الرئيس للتفويض من أهم المعوقات ) " صح أو خطأ "
( 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5 ) [ قراءة ]
ثانياً : العوامل المتعلقة بالمرؤوسين :
1. عدم توافر حوافز فعالة بعد إنهاء عملية التفويض .
2. عدم توافر أنظمة معلومات كاملة .
3. عدم توافر الخبرة الكافية في الشخص المفوض إليه .
4. عدم ثقة و اطمئنان المرؤوسين للرئيس الأعلى حول ردود فعلة .
5. ضعف الثقة بالنفس لأسباب صحية أو نفسية أو اجتماعية .
ص160 ، 161 يمكن استخدام أحدى الاستراتيجيات التالية للتخفيف منها :
1. عدم اختيار الرؤساء الإداريين وفقاً لأسس عاطفية أو اجتماعية بل يجب الاعتماد على الأسس العلمية في عملية الاختيار .
2. ضرورة العمل على تدريب الرؤساء لتنمية مهاراتهم .
3. العمل على توافر أنظمة اتصال و رقابة فعال .
بالنسبة للمرؤوسين :
1. العمل على تعليم و تدريب المرؤوسين .
2. العمل على احترام المرؤوسين و مشاركتهم
ثالثاُ : العوامل المتعلقة بالتنظيم ( تعداد )
1. تحديد الاختصاصات الوظيفية .
2. وضوح خطوط السلطة داخل التنظيم .
3. وضوح الأهداف .
4. ضرورة توافر أنظمة اتصال و رقابة إدارية جيدة .
5. تحقيق الاستقرار الوظيفي .
العوامل المساعدة على إنجاح عملية التفويض ( قراءة )
نظرية التفويض ( التفويض على إنه أعطاء سلطة اتخاذ القرارات إلى المستويات الدنيا في الهيكل التنظيمي )
( نظرية التفويض تفيد بأن المديرين غير فعالين إذا كانوا يتخذون القرارات التي بإمكان من هم أدنى منهم مرتبة اتخاذها )




خلصنا الباب الخامس :)

[(" الغلا ")]

ما عليه كتبت لكم الباب التاسع لأنه قصير و برجع لباقي الأبواب إن شاء الله

الباب التاسع : الهندرة الإدارية [ الهندسة الإدارية ]
ص266 مفهوم الهندرة الإدارية
" السطر 9 " ( تعريف الهندرة الإدارية إعادة التفكير المبدئي الأساسي ) إلى ( الجودة و الخدمة و السرعة )
( إعادة تصميم العمليات ) إلى ( طفرات كبيرة في الأداء )

ص267 علاقة إدارة الجودة الشاملة بالهندرة الإدارية
( يمكن اعتبار إدارة الجودة و الهندرة ) إلى ( تطبيق مفهوم الهندرة الإدارية )
( الجدول )
( يمكن اعتبار أن إدارة الجودة الشاملة هي متطلب أساسي و إجباري لإدارة الهندرة )

ص271 متطلبات تطبيق الهندرة الإدارية ( مايكل هامر و جيمس شامبي )

ص272 ( نموذج مايكل هامر و جيمس شامبي )

ص273 " السطر 4 " ( مجموعة من العناصر التي تسهل عملية تطبيق هذا المفهوم الإداري )
اولاً : أن تكون التنظيمات قد طبقت مفهوم إدارة الجودة الشاملة .
ثانياُ : أن تكون هناك حاجة ملحة و قناعة تامة من قبل الإدارة بالعمل على تطبيق إدارة الهندرة الإدارية .
ثالثاً : ضرورة دعم الإدارة العليا .

ص274 رابعاً : ضرورة ابتكار أساليب عمل جديدة .
خامساً : ضرورة التركيز في الهندرة على العمليات و ليس الإدارات .
سادساً : التركيز على نوعية و تركيبة فرق العمل التي تقوم بأداء العمل .
سابعاً : ( كلها )
ثامناً : ضرورة التخطيط العلمي لإنجاح تطبيق الهندرة الإدارية .
تاسعاً : محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير إلى مفهوم الهندرة .

ص275 علاقة الهندرة بالتطوير التنظيمي

ص276 ( إن تطبيق الهندرة الإدارية يمد التنظيمات الإدارية بمزايا متعددة )
1. إعطاء التنظيمات مرونة عالية .
2. اعتماد معايير تقييم الأداء الجماعي .
3. اعتماد فرق العمل على منهجية الإبداع و الابتكار .
4. طبيعة فرق العمل التي تقوم على أساس التنظيم الحيوي [ الحيوي يعني المرن ]




و بكذا خلصنا الباب التاسع