ملزمه كامله لمادة التطوير التنظيمي،،،

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

حبيت افيدكم وانزل لكم ملخص للماده وهو شامل وغير مختصرررر

اخذ مني وقت 3 اسابيع مايعادل تقريباً 36 صفحه ومافي اي شي محذوف

عدا الفصل الثالث من الباب الثالث فقط ,,,,وانا اخذت الماده السمستر

الي راح وكانت حلووه والحمدالله وعقبالكم يارب حاولت انزله ماضبط ومارضى

يتنزل راح انسخه لكم واتمنى من الله التوفيق لي ولكم ودعواتكم لنا بالتوفيق والهدايه ..

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

التطووير التنظيمي عبدالله الطجم الطبعه الخامسه ,, 4 ابواب يتكون كل باب من 3 فصول والباب الثالث / الفصل الثاالث محذووف .. الاسئلة موحده , شعبتي مع حياة راجاخان
الباب الاول . الفصل الاول _ التغيير والمنظمات .

مفهوم التغيير : لايقتصر فقط على الأنظمه الإجتماعيه او الإداريه , بل يمتد ليشمل الأنظمه البيولوجيه والتكنولوجيه .

عرف ريتشارد رووبر التغيير بأنه , ظاهره التحول في التوازن بين الانظمه المعقده من ثقافيه واجتماعيه واقتصااديه وتكنولوجيه التي تكون اساسيات المجتمع ..
أنواع التغيير . نوعان ,
أ_ التغيير العشوائي , يطلق عليه مسمى التغير
1- يحدث هذا النوع دون تدخل الانسان تدخل غير ارادي .
2- اختلال في التوازن نتيجة عوامل طبيعيه او تكنولوجيه او الديموغرافيه .
ب_التغيير المخطط , يطلق عليه مسمى التغيير
1- يحدث هذا النوع من قبل الانسان وهو ارداي .
2- مدروس ومقصود ويخطط لحدوثه .
3-نتيجه الشعور الحسي التجريبي باستخدام العلوم الاجتماعيه لحل المشاكل الفرديه والاجتماعيه

انماط التغيير .
1) التغيير القومي , والتغيير الا قليمي .
القومي – يشمل كافة الاقاليم
الاقليمي _
1-ينصب هذا التقسيم الجغرافي لاانواع التغيير على مناطق جغرافيه دون غيرها .
2- اختلال في التوازن بين المناطق الجغرافيه مما يؤدي الى الهجره من البوادي الى المدن .

2) التغيير الشامل , والتغيير الجزئي .
الشامل _ يهتم بكافة الجوانب .
الجزئي _
1- يقتصر على جانب واحد فقط .
2-يعاب عليه عدم التوازن بحيث يتطور جانب على حساب جانب آخر .

3) التغيير السريع , والتغيير البطيء.
السريع – اعتماد الاداره على التغيير السريع .
البطيء _ يعتبر اكثر تقبلاً ورسوخاً من السريع .

4) التغيير المادي , الغيير المعنوي .
المادي _ ينتج عنه البطاله الطبيقه .
المعنوي _
1- يركز على الجانب التكنولوجي .
2_يركز على الجانب السلوكي .


مصادر التغيير ..
اولا:التقدم العلمي , المؤسسات التعليميه لاتزال قوة تغيير جباره وعنصر هاماً للقضاء على الجهل والاميه , مما يؤدي الى الارتفاع بالمستوى الاقتصادي والاجتماعي والثقافي ,سواء على المستوى الفردي او الاجتماعي او على مستوى الامم , وينتج عن ذالك احداث تغيرات في
البيئه الاقتصاديه والاجتماعيه والتنظيميه والقانونيه .

ثانياً : التقدم في وسائل الاتصالات والمواصلات , ادى التقدم التقني الى تقدم وسائل الاتصالات والمواصلات , مما ادى الى منضمات ضخمه وعالميه .

ثالثاً : الضغط السكاني ونمو المنظمات الكبيره , يؤدي الى زيادة الهجرات الداخليه والخارجيه الى كثير من المدن , زيادة الانفتاح الالاقتصادي والسياسي والاجتماعي والثقافي ,زياده الطلب علىالخدمات العامه والخاصه .

رابعا : المنظمات العالميه , نتيجة للتطور في وسائل المواصلات والاتصالات والانفتاح العالمي، أصبحت المنظمات لا تتسم بالضخامة فقط بل والعالمية أيضًا لاتصالها الخارجي وتعاملاتها مع ثقافات متباينة وأنظمة مختلفة حتم عليها إتباع أساليب وهياكل تنظيمية تختلف عن التي تعمل على النطاق الوطني.
.
خامساً : التغيير في هياكل القوى العامله , نتيجة للتقدم العلمي ومانتج عنه ارتفاع المستوى
التعليمي , ارتفاع في مستوى الاحتياجات الفرديه والجماعيه . احدث تحول في الالتزام من المنظمه للمهنه , التحول من الانماط البيروقراطيه الى الانظمه المفتوحه .

افتراضات التغيير :
1المشاركه
هناك علاقه طرديه بين نجاح التغيير ومشاركة الاشخاص الذين سيتأثرون به كلما زادت مشاركة الاشخاص المتأثرين بالتغيير زاد احتمال نجاح التغيير
2الدعم يقاوم الناس التغيير ويخشونه خوفا من المجهول يحرص القائمون على عملية التطوير والدعم منهم للمتأثرين به .
3مشاعر الاشخاص كلما زاد اهتمام القائد بالاشخاص زاد احتمال الناس بالثقه والتغيير .
4المعلومات يعتبر تبادل المعلومات بين القاده والافراد المتأثرين بالتغيرر امراً ضرورياَ.

استراتيجيات التغيير :
1الاستراتيجيه العقلانيه التجريبيه :.ان الانسان العقلاني يسعى الى تحقيق مصالحه الذاتيه وهذه الاستراتيجه تراهن الفرد والجماعه سوف يقبلون بالتغيير اذا كان يحمل فوائد ومزايا ولابد اقناعه بتلك الفوائد والمزايا حتى يقبل التغيير .

2 استراتيجيه التثقيف الموجهه : ان الفرد يقاد في افعاله بالانماط الاجتماعيه والثقافيه وان من عوائق العمل والانتاج تعود الى الانماط السلوكيه لتطبيق هذ الاستراتيجيه لابد من زيادة قدرة التنظيم على حل مشاكله الانسانيه والتقنيه او زيادة قدرات الافراد .

3 استراتيجيات القوه القسريه : تقوم هذه الاستراتيجيه على ان الاشخاص الاقل سلطه يذعنون لهؤلاء الاكثر سلطه ومصدر القوه القسريه تنقسم الى
قوه غير عنيفه مثل الاضراب عن الطعام _ قوه من خلال الاحزاب والمنظمات السياسيه مثل اصدار انظمه وتشريعات _ التحكم في الجموعات المؤثره باخذ السلطه او القوه من مجموعه وتوزيعها على مجموعات اخرى بغرض احداث التغيير اجتماعي مثلا .

مقاومة التغيير :
1الخوف من المجهول
, يميل الافراد الى المحافظه على المألوف ويشعرون بالرضا والاطمئنان بسبب الانسجام الذي يساعدهم على التبؤ والارتياح لديهم , اما التغيير فانه يحمل معه امور غير مألوفه وتكون التنبؤات صعبه وهذا يثير القلق والخوف .
2الادراك مهم
يختلف الافراد في ادراكهم للامور باختلاف خبراتهم وتوقعاتهم ودوافعهم ومنهم من يفسر التغيير ايجابياً والبعض سلبياً
3العادات
يشعر الفرد بالارتياح لانماط السلوك السائده والعادات والتقاليد بحيث لايصبح مضطراً للتفكير في بعض المواقف بل يميل بطريقه جذريه لان يكون مبرمجاَ وروتينياً , يميل الفرد لمقاومة التغيير لان الوضع الجديد قد يضطره للتخلي عن عاداته وانماط سلوكه ويجبره على التفكير في المواقف الجديده الناجمه عن التغيير .
4إستمرارية الإمتيازات القائمه
ان وجود مصالح وإمتيازات قائمه تجعل الفرد يقاوم التغيير لاعتقاده انه يضر بمصالحه الماديه او المعنويه وهذا يجعله اكثر ارتباطا بالوضع القائم لانه يحقق احتياجاته وطموحاته .

مصادر مقاومة التغيير : مهم تجيب واحد من التعداد وتجيب خيارات او صلي او امثله
1منطقي عقلاني :
أ التكاليف المرتفعه للتغيير .
ب طول المده الزمنيه .
ج ماقد ينتج عن البطاله .
د فقدان بعض التخصصات .
2العاطفي :
أ الخوف من الجهول.
ب الرغبه في الابقاء على الوضع القائم .
ج انعدام الثقه في القائمين على التغيير .
د عدم الرغبه في التغيير .
3 الاجتماعي :
أ الرغبه في الابقاء على العلاقات القائمه .
ب الحاجه الى علاقات انسانيه مستقره .
ج الولاء والتضامن الاجتماعي .
د عدم التوافق مع القيم الاجتماعيه .
4السياسي :
ب استمراريه القوه
ج الابقاء على التحالفات القائمه .
د الحفاظ على المصالح المكتسبه .

كيفية التعامل مع مقاومة التغيير :
1 التثقيف والاتصالات :يلجأ خبراء التغيير الى حلقات مناقشه ومحاضرات للمجموعات واستخدام كافة الوسائل التوضيحيه للتثقيف الاخرين وتوعيتهم بأهميه التغيير والحاجه اليه .

2 المشاركه والتضامن : يتم الاستعانه بجهود العاملين في تصميم وتنفيذ عملية التغيير لاتاحة الفرصة لمساهمتهم بالافكار والنصائح وتكوين مجموعات عمل التغيير بهدف مشاركتهم وكسب تضامنهم .

3الدعم والتسهيلات : يتم تقديم الدعم الاجتماعي والعاطفي لمواجهة مصاعب التغيير عن طريق الاهتمام بالمشاكل والاستماع للانتقادات للتغلب على ضغوط العمل .

4التفاوض والاتقاف : عرض حوافز للاشخاص المؤثرين والمعارضين لعملية التغيير والعمل على عقد صفقات منافع مشتركه للحصول على إلتزام بعدم وضع عقبات لعمليه التغيير .

5المناوره والاختيار : استخدام محاولات مستترة ومقنعه للتأثير على الاخرين وتقديم معلومات مختارة وخلق مواقف تجعل التغيير أمراً مرغوباً .

6الاكراه العلني والضمني : استخدام القوه للحصول على قبول التغيير عن طريق التهديد لمعارضي التغيير وهي طريقه غير مرغوب فيها وهي من وسائل الضغط في حالة عدم الموافقه .

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الاول الفصل الثاني ,التغيير التنظيمي .

تأثير عوامل التغيير على المنظمات .
تكون عرضه للتغيير والتأثير نتيجة ضغوط داخليه وخارجية .
أولاً : ضغوط داخليه .
تأتي الضغوط الداخلية للتغيير من داخل التنظيم نفسه مثل ...
1عدم الرضا عن طريقة الاداء او مستوى الخدمه المقدم .
2الرغبه في تحسين الكفاءة التنظيمية .
3 الحاجة لمواجهة ارتفاع مستوى الاحتياجات الانسانية في التنظيم .
4 وجود بطاله طبقيه في التنظيم والحاجه الى اعادة التدريب .
ثأنياً : ضغوط خارجية .
تأتي هذه الضغوط من مصادر خارج التنظيم وتلعب دوراً مؤثراً على التنظيم للتأقلم وهذه العناصر لاتعمل في اتجاه واحد بل قد تكون متعارضة ومن أمثلة الضغوط الخارجية ....
1التغيير الاقتصادي : يؤثر هذا العامل بصوره فعاله على نشاط المنظمات في كل المجالات فالتغيير في السياسات الاقتصاديه او سياسات الانفاق او سياسيات التصدير والاستيراد وكلها عوامل تؤثر على نشاطات التنظيم .

2التغيير الاجتماعي : اصبح مؤشر توقعات طالبي الخدمه من المنظمات في اتجاه تصاعدي وهذا ماجعل المنظمات تميل الى مقابلة تلك التوقعات بصوره شبه شخصيه .

3التغيير التكنولوجي : تسير درجة التقدم التكنولوجي بصوره مدهشه وتؤثر على المنظمات والعاملين فيها وتأهيل الكثير من العاملين لاستخدام التقنيه الحديثه .

4التغيير السياسي : يلعب الاستقرار السياسي , وحالات الحرب والسلم بين الدول , ودورها المؤثر على التنظيم من حيث بناء الهيكل التنظيمي او طريقة صنع القرار .

5التغيير القانوني : تتأثر المنظمات باللوائح والانظمة سواء كانت على مستوى المنطقه او المحافظه او على الوطني او العالمي فتأثير الانظمه المتعلقه بحماية البيئه اصبح تأثيره اليوم في تزايد مستمر على طريقة عمل المنظمات .

6التغيير الثقافي : اصبح تأثير ارتفاع المستوى التعليمي والثقافي للعامين والمتعاملين مع التنظيم كبيراً على عملية اتخاذ القرارت وسياسة الحوافز .
التأقلم مع المحيط المتغير :
1 كانت وظيفة الاداره ولاتزال موجهه للمحافظه على التوازن بين الاستقرار والتغيير استجابه للمتطلبات الداخلية في التنظيم والبيئه التي تمارس فيها نشاطها .

2اصبحت تلك الوظيفه اكثر إلحاحاً في الوقت الحاضر الذي يتميز بسرعة التغيير الذي نتج عنه الكثير من التعقيدات .

3 كل منظمه لابد ان يكون لديها قدر كافي من الاستقرار يمكنها ممارسة وظائفها بكفاءة وفي نفس الوقت يمنعها من ان تكون ساكنه او جامده في عملية التأقلم مع الظروف المتغيره .

4ان الاستقرار والتأقلم ضروريان للاستمرار في النمو والبقاء .
نماذج التأقلم :
1المحيط التي تعمل فيه المنظمات يتكون من عدداً من العوامل المتغيره والتي لها تأثير مباشر على المنظمات .
2هناك عدد من انماط التأقلم تلجأ اليها في محاوله للاستجابه لمستجدات التغيير .
يمكن للمنظمات ان تتفاوت في الاستجابه ودرجه التأقلم للتغيير وفقأ للاتي :::
1الاداره المحافظه
2اداره رد الفعل
3 الاداره القانعه
4اداره التوقع


المسمى الاداري
درجه التأقلم مستوى المحيط
الخارجي
خصائصها أو صفاتها أو مميزاتها او اهدافها



الاداره المحافظه




منخفضة


مستقر تعتمد على اساليب رسميه وهياكل تنظيميه
على درجه عاليه من الرقابه ,
اهدافها ثابته مع نمط شديد المركزيه ,
تتعدد المستويات الاداريه ,
احترام الاعراف والتقاليد ,
عدم تقبل من المنضمات الافكار الجديده ,يسود مبدا الاقدميه في الترقيات ,
لديها استعداد وقدر قليل لعملية التأقلم .


ادارة رد الفعل




منخفضة

غير مستقر عملية الاستجابه تتم بصوره سريعة ومرتجلة ,
حدوث المشكلة اولاً ثم الاستجابه بصوره سريعه وغير مدروسه ,
تعمل في محيط شديد التغيير ولاتملك المرونه الكافيه للتأقلم .


الاداره القانعه




عالية

مستقر يتصف بتعدد المستويات الاداريه ,
التنسق يتم عن طريق لجان رسميه ,
عملية اتخاذ القرارات في المستويات العليا , الاجراءات تتولى الاداره العليا ,
حل المشاكل والاستجابه تتم بصوره كافية مع التغيير في المحيط .


ادارة التوقع

عالية

غير مستقر تميل الى استخدام نمط الاداره بالتوقع ,
يلجأ هذا النمط الى اساليب التطوير ,
يتمكن من التعامل مع ظروف المستقبل قبل حدوث الآثار الناتجة عن عملية التغيير ,
لدى هذه الادارة القدرة لمواجهة المحيط المتغير وهي منظمات المستقبل .




انواع التغيير التنظيمي : نوعان: تغيير مخطط __ وتغيير غير مخطط .
التغيير غير المخطط ,
يحدث عشوائياً دون رغبه او قصد , لايمكن التحكم في نتائجه او آثاره
قد يكون ضارأ او يكون نافعاً , يجب على الاداره العليا التحرك سريعا في هذا النوع من التغيير للتقليل من سلبياته والاستفاده من ايجابيته ان وجدت .

التغيير المخطط ,,
يحدث عن قصد ونتيجة جهد وخطه مدروسة من المديرين وخبراء التطور نتيجة ادراكهم لفجوة الاداء حيث تمثل مشكله تحتاج الى الكشف عن الفرص والبدائل لايجاد حلول مناسبه عن طريق احداث تغيير مخطط لرفع كفاءة الاداء..

تأثير التغيير على مكونات التنظيم .
1العنصر البشري
يعتبر بمهارته واتجاهاته مصدراً رئيسياً للاداء العالي في التنظيم .
2الهيكل التنظيمي
يمثل خطوط السلطة والاتصال والاقسام والوحدات وكافة الابعاد البيروقراطية .
3العنصر التكنولوجي
يتمثل في النظام المعمول به و اسلوب التشغيل المستخدم لدعم التصنيف الوظيفي وسير العمل
4ثقافة المنظمه او الثقافه
يعمل على نظام القيم السائد في التنظيم وكذالك الاعراف والانماط السلوكية على التأثير في تصرفات الفرد والمجموعة في مختلف المستويات الادارية
إدارة التغيير المخطط :
ان التغيير عملية معقدة يعتبر فيها العنصر الانساني مركز الثقل الذي من طبعه مقاومة التغيير والسلوك بصورة تميل الى النمطية والاستقرار .
ولقد حدد العالم ( كيرت لافين ) ثلاثة مراحل لعملية التغيير .. مهمة جداً المراحل الفهم ثم الفهم
1مرحلة التهيؤ
لقد اطلق لفين على هذه المرحلة انه يتم فيها الاعداد للتغيير , فالانسان يميل الى التصرف حسب مااعتاد اليه وبمرور الوقت تصبح العادات والطرق القديمه في عمل الاشياء امرأً راسخاً, يمكن لعدد من العوامل ان تساعد على التهيؤ للتغيير مثل , التغيير واثآره في محيط التنظيم , انخفاض الاداء, وجود عدد من المشاكل , توافر فرص بديله للأداء , ملاحظه انماط اخرى من السلوك اكثر فعالية , وهذة العوامل يمكن ان تساعد العنصر البشري على التخلص من عادات قديمة الى بدائل في التفكير اكثر ايجابيه .

2مرحلة التغيير
اطلق لفين على هذه المرحلة انه يتم فيها الشروع في عملية التغيير , يقوم خبراء التطوير في البدء بعملية التغيير من خلال مكونات التنظيم ( العنصر البشري , المهام , الهيكل التنظيمي , العنصر التكنولوجي ) يعتقد لفين ان بعض خبراء التغيير الذين يدخلون هذه المرحلة بصورة
سريعة رغبة في تحقيق التغيير غالباً ماينتهون بالفشل ,بسبب عدم االشعور من قبل الاخرين بالحاجه للتغيير , وبسبب جهلهم باستراتيجيات التغيير او الرغبه في سرعة تحقيقه .

3 مرحلة الاستقرار
تمثل هذه الخطوة المرحلة الاخيرة من مراحل عمليات التغيير يسعى خلالها الخبراء
الى الاستقرار والمحافظه على ماتم الوصول اليه من تغيير في السلوك او الاتجاهات لااستمرارية اطول فتره ممكنه ,يمكن تحقيق التغيير من خلال مكافأة الاداء المتميز وتقديم الدعم المناسب وتقييم نتائج التغيير وتوفير المعلومات المرتدة او الراجعة للأشخاص المعنيين والمتأثرين بالتغيير , وعند وجود خلل في هذه المرحله سوف ينتج عنها التخلي والنسيان بسهوله .

نموذج تحليل مجال القوى عند كيرت لفين .... مهم مرررررررررررررره بالفهم ينحفظ
عكس بعض
قوة دافعه : هي التي تعمل على حدوث التغيير
قوة كابحه : هي التي تعمل على إبقاء التنظيم في حالة ساكنة من خلال مقاومة التغيير
النماذج.
1ان الفرد والجماعة والتنظيم يقعون في منتصف مجال القوى قد تكون داخلية وخارجية وتتمثل في عناصر ماديه نفسيه اجتماعيه سياسيه اقتصاديه او تكنولوجيه والتوازن لهذه القوى في وقت من الاوقات هو المحدد لحالة التنظيم .

2 يتم التغيير عن طريق التوازن في مجال القوى ففي المرحله الاولى التهيؤ يحدث اخلال في عملية التوازن في الحالة الراهنه عن طريق زيادة القوى الدافعة والتقليل من القوى الكابحه للتغيير .

3لايجب تجاهل القوى الكابحه وتركها دون تعامل معها والاعتماد فقط على زيادة القوى الدافعه للتغيير حيث يمكن يؤدي الى زيادة التذمر والتوتر في التنظيم وتصبح عملية التغيير قسرية ومن هنا يجب التعامل مع القوى المضاده للتغيير باهتمام ومحاولة التقليل من عناصرها بحسب الحاله والظروف ومن ثم زيادة القوى الدافعة ان لزم الامر وفي هذه الحاله يمكن للتغيير ان يحدث ..

4 عندما يصل الوضع للحاله المرغوبة يتم احداث التوازن من جديد وتمثل هذه المرحلة الثالثة
مرحله الاستقرار.

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الاول , الفصل الثالث , البيروقراطية والتنظيمات الحديثة .

تأثير المتغيرات الداخلية والخارجية على التنظيم :

المتغيرات الداخلية تمثل هذه الضغوط على
1تزايد اعداد المتخصصين ورغبتهم في المشاركه ممانتج عنه توقعات انسانيه اصبحت حسم فعال في تحول جزء من السلطات من ايدي المديرين الا مساعديهم ومستشاريهم .
2نتج مبدآ التخصص والتقدم التكنولوجي زيادة الاعتماديه في الاداء .
3 حيث ان الحاجه اصبحت ماسه لتوزيع السلطه بين العاملين في المنظمات الاداريه .
4جعلت الكثيرين من المدريين عاجزين عن ادارة اعمالهم بصوره انفراديه مما يؤدي الى عدم
قدرتهم على اتخاذ القرارات الصحيحه .
5اصبحت المفاهيم التي نادى بها ابراهام ماسلو مبدا لتحقيق الذات اكثر إلحاحاُ في الوقت
الحاظر كعوامل محفزه .

المتغيرات الخارجية
1 هناك ضغوط خاريجه فرضتها التمنيه الاقصتاديه والاجتماعيه والتكنولوجيه على المنظمات الاداريه .
2جعلت الحاجه ماسه لبناء منظمات تساري روح العصر ومتطلباته .
3 لايمكن الادعاء باننا نتعامل مع عالم يتصف بالانضباط والتأكد او محيط عمل يمكن التنبؤ به او بنتائجه .
4 لايمكن الافتراض بالاستقرار التنظيمي من خلال اجراءات تشغيليه محدد وعمليات رقابيه مركزه في اعلى الهرم .

نماذج التنظيمات :
هناك نوعين من النماذج في التنظيم البيروقراطي وهما
النظام المغلق ويطلق عليه التنظيم الآلي .. والنوع الثاني النظام المفتوح او التنظيم العضوي ويطلق عليه منظمات المستقبل .
أولا : النظام المغلق (البيروقراطي) طبعاً في الكتاب كله دش بس بملخصه بنقاط للحفظ بسهوله
1يسود هذا النمط من التنظيمات منذ عصر الثورة الصناعية
2تقوم النظرية البيروقراطية التقليدية الذي نادى بها ماكس فيبر على افتراض ان المحيط
او البيئة التي تعمل فيها التنظيمات الاداريه تتميز بالاستقرار والتوازن الدائم .
3قامت نظرية البيروقراطية للعالم الفيزيائي إسحاق نيوتن والتي تدعو ان العالم ومكوناته هو نظام آلي بمعنى ان العمليات الطبيعية كالحياة قابله للتفسير بنواميس الفيزياء والكيمياء وان لكل فعل رد فعل .
4قامت النظرية البيروقراطية على افتراضات تشاؤمية حول الطبيعة البشرية فوصفت الإنسان كسول ويسعى الى تحقيق إعماله الشخصية فقط وميال لعمل الشر .
5 إن هذه النظرة التشاؤمية مشتقة من نظرية الفيلسوف وبز والذي أقام عليها مكر وجور نظريته ألمعروفه بنظرية اكس .
6بنى ماكس فيبر هذه الافتراضات تنظيم يقوم على التخصص وتقسيم العمل وسلطه تتركز على اعلى الهرم ونظر ماكس فيبر يؤدي الى العقلانية لان التنظيم البيروقراطي في نظره يتميز بقدرته الرقابية التي يمكن ان تحد من الطبيعة الإنسانية الشرسة .

دواعي انحسار البيروقراطية ..
ان هذه المنظمات البيروقراطية لم تعد صالحة للتعامل مع حقيقة الأوضاع ألراهنه ولقد اصبحت كفاءة هذا النمط من التنظيمات مجال تساؤل كثير من المفكرين في وقتنا الحاظر
ولقد اصبحت الأنماط البيروقراطية تعاني من المشاكل الآتية .
1الجمود الداخلي
_ من صفات الأنماط البيروقراطية التركيز على التخصص وتقسيم العمل وخطوات تشغيلة محدده مما ينتج عن هذه الوحدات الفرعية داخل التنظيم تصبح مفككه او مفرقه معزولة .
_ تصبح كل وحدة فرعيه كتنظيم بذاته ,كذالك تصبح الخطوات التشغيلية المحددة هي الأساس في التعامل بغض النظر عن تحقيقها للهدف الرئيسي وذالك بسبب المكافآت والترقيات والتمسك بهذا الروتين .
_ تحتفظ الاداره العليا بقوة وسلطة اتخاذ القرار في اعل الهرم الإداري .
_ تصبح عملية ألرقابه والجمود هي الوسيلة لضمان الاستقرار التنظيمي مما ينتج عنه فقدان ألقدره على التكييف مع المتغيرات الخارجية .
2التغيير في تركيب هياكل القوى العاملة
التغيير في تركيب هياكل القوى العاملة أصبح ظاهرة عالمية وبشكل ضغطا على التنظيم البيروقراطي .
3 التغيير السريع في محيط المنظمات
تواجه المنظمات اليوم تقدم هائل في التكنولوجيا والعلوم وأصبحت وسيلة التأقلم في الأنماط البريوقراطيه لايمكن إنا تساعدها على ان تكون منظمات قادرة على التكيف ومواجهة المتغيرات الحديثة نتيجة عجزها عن تنظيم قدراتها الانسانيه والمادية في تحقيق الأهداف ألعامه .
4عصر المعلومات والاتصالات
يرى بعض المفكرين بزوغ مجتمع المعلومات وهي الفترة اللاحقة للعصر الصناعي والتي من صفاته قابلية المعلومات أللنقل والانتشار ومن خاصياتها المشاركه وليس نقل الملكية , وأصبحت البيروقراطية بهذا المبدأ تقوم على أساس مبدآ السرية وتواجه مشاكل مستعصية.
5 السرية والمشكلة الأخلاقية
من صفات البريوقراطيه بهذا المبدأ إتباع أسلوب السرية والتحفظ على المعلومات بغرض زيادة قوة التأثير لدى صانعي ومتخذي القرار والهدف وراء هذا النمط تحقيق مبدآ العقلانية
على حساب الأشخاص أسفل الهرم التنظيمي .

الاداره الانتقالية :
في الفترة الانتقالية أصبح على الاداره استخدام أساليب مختلفة لان أسلوب الاداره المتسم بالجمود لم يعد صالحاً في البيئة المتسمة بالحركة وسرعة التغيير والخبرات الاداريه ألقائمه على أسلوب الصحة والخطأ والمتسمة بالتعقيد لم تعد تسعف في الحالات المستجدة لأنها تقود الى تصورات خاطئة والى حلول غير صحيحة وغير مكتملة ,, لأكن هذه الاداره تركز على المعطيات الجديدة وتحلل عناصرها لتضع حلول شامله لها ,, عن طريق تجنب السلوكيات غير الفعالة والتركيز على الاتجاهات الايجابية التي تساعد على التعامل مع المشاكل المعقدة .
ثانيا : النظام المفتوح (منظمات المستقبل)
ان أهداف منظمات المستقبل متعددة ومتنوعة وتتميز بالتعقيد وأهداف أكثير شيوعا مثل مفاهيم حماية البيئة والتأقلم والقدرة على الإبداع والابتكار وهذا يتفق مع منادى به العالم النفساني السويسري جين حيث ان منظمات المستقبل اكثر اعتماداً على التقنية وتتميز بالاعتمادية والشمولية والبعد عن الروتين , وان منظمات المستقبل بمنة على مفهوم النظام المفتوح المشتق من فلسفة العملية الاداريه ومن نظرية النظم ..


الحاجة الى التطوير التنظيمي :
المنظمات التي تعمل من خلال هياكل تنظيميه وأساليب تشغيليه وقيم إداريه كانت سائدة في مرحلة الثورة الصناعية , لايمكن ان تكون قادرة على مواجهة التحديات الجديدة ,المنطق وراء المناداة بالنظم المفتوحة هو ان المنظمات تتأثر بالضغوط الداخلية والخارجية .
هاذي ألجزيئه مهمة مررررره العلماء وكل واحد وافتراضاته .
يرى لورنس ولورش ان المهمة الاساسيه للمنظمات اصبحت إيجاد وسائل وتطوير استراتيجيات تمكنها من مواجهة عناصر عدم التأكد في المحيط .
ركز الباحثين جهودهم ودراساتهم لإيجاد الوسيلة والطريقة التي تساعد المنظمات على مواجهة التكيف مع الأوضاع الجديدة والمتغيرة من وهؤلاء العلماء ..
لبكرت ومفهومه المجموعات المتداخلة
مكر جور ومناداته للمنظمات بحيث يتوافق مع افتراضه نحو الطبيعة البشرية والحوافز وهو مايعرف بنظرية x ونظريةy
نادى بيني للتحول عن النظام البيروقراطي
ركز جاردنر على مفهوم البحث العلمي
شدد يبرد على الشكل التنظيمي

تطور التحولات في المفاهيم التنظيمية ..


نوعية التغيير
مــــــــــــــــــــــــــن
إلــــــــــــــــــــــــى



القيم الثقافية
الانجاز
الاستقلال
مراقبة الذات تحقيق الذات
الاعتماديه
التعبير عن الذات



فلسفة التنظيم نظام إلي
بناء هرمي
تنافس
أهداف مجزأة نظام عضوي
بناء يتسم بالمشاركة
تعاون
أهداف



الأساليب التشغيل الاستجابة للحداثة
علاج محدد
الموافقة
تخطيط قصير الأجل
التستر على الصراعات
النمطيه في الاداره
خدمات مفرقه التنبؤ والاستعداد
علاج شامل
المشاركه
تخطيط طويل الأجل
مواجهة الصرعات
الابتكار والإبداع
خدمات متناسقة

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الثاني الفصل الاول : مفهوم التطوير التنظيمي .

اشار احد علماء التطوير التنظيمي ريتشارد بيكهارد الى ان محيط المنظمات الاداريه أصبح يتسم بالحركة الديناميكية .
كما اشار كل من مينك وشولتز ان المنظمات الاداريه لابد ان تكون قادره على التجديد والتأقلم
والتخطيط للتغيير ولقد وضح ان الدور السلبي لم يعد مجزياً للتأقلم ومواجهة المتطلبات الجديدة
ادارة رد الفعل بانها تنتظر مشكله عكس ادارة التوقع تنمع المشكله وتتدخل وتتحكم في العلاقات بين المتغيرات المختلفه عن طريق التغيير المخطط وانه يختلف التغيير المخطط عن العشوائي حيث انه يعتمد على الشعور الحسي .
مفهوم التطوير التنظيمي :
يرمز له باختصارd.o ويشير الى انه مجموعة وسائل التدخل للتغيير والمهارات والنشاطات والاساليب المستخدمه لمساعده العنصر البشري والمنظمه لتكون اكثر كفأءه .

تعريف ريش للتطوير التنظيمي :
بأنه عملية التخطيط والاداره العلميه التي تستهدف تغيير ثقافة المنظمه وسلوكها ونظامها من اجل تحسين فعالية المنظمه في حل مشاكلها وتحقيق اهدافها .

تعريف فريش وبيل للتطوير التنظيمي:
جهد بعيد المدى لتحسين قدرة المنظمه على حل مشاكلها ومساعدتها على عمليات التكيف والتجديد من خلال التعامل مع ثقافة المنظمه خصوصا ثقافة مجموعة العمل الرسمية بمساعدة خبير التطوير وباستخدام نظريات وتكنولوجيا علوم السلوك التطبيقي .

تعريف ادحر شين للتطوير التنظيمي :
بأنه كافة الانشطه الموجهه من قبل المديرين والعاملين والمستشارين والمحافظه على تنظيم سليم ومتكامل .
تعريف ريتشارد بيكهارد للتطوير التنظيمي وهو من اهم العلماء الذي عرف التطوير .
بأنه الجهد المخطط على مستوى التنظيم ككل والذي تشرف عليه الاداره العليا لزيادة الكفاءه
والقدره التنظيميه من خلال التدخل المخطط في العمليات التنظيميه باستخدام العلوم السلوكيه .
وهو اكثر التعاريف شمولاً لما احتواه من متغيرات مختلفة وذالك من حيث .
1جهد تنموي مخطط
يتضمن نظام تشخيصي وليس عشوائياُ يحمل خطط واستراتيجيات للاستفادة من الموارد المادية والبشريه المتاحة .
2 يشمل التنظيم ككل
تشمل التنظيمين الرسمي والغير رسمي فهو يتعامل مع الهياكل التنظيميه والاهداف والاجراءات ويهتم بكافة الجوانب السلوكيه .
3 إشراف الاداره العليا
يتكون للادراه العليا استثمار شخصي في البرنامج ونتائجه والالتزام بالاهداف التطويريه ويساعد على التصدي لمقاومة التعيير .
التدخل المخطط باستخدام علوم السلوك :
تعتمد العديد من الاستراتيجيات على نظام الحوافز والاتصالات والادراك والانماط وحل الخلافات وتوزيع السلطه مثل التطوير الإداري ويركز او يهدف الى التغيير في سلوك المديرين بل ان التطوير التنظيمي اعم واشمل ويحمل النظره الشمولية في التغيير .

التطور التاريخي للتطوير التنظيمي مرحلتين :
1_التدريب المعملي .
لقد بدا هذا النوع من التدريب بواسطه مجموعه من علماء السلوك في نهاية عام 1940 م وبداية عام 1950م بدا كلا من مكروجر وريتشارد بيكهارد ونتج عن ذالك مايعرف بالشبكه الاداريه عن طريق استخدام العلوم السلوكيه لرفع كفاءة العاملين .
2_البحث المسحي والمعلومات الراجعة
في نفس الوقت هناك مجموعه من العلماء في مركز الابحاث في جامعة ميشيجان بداو في تطبيق نموذج تطبيقي البحث العلمي للعالم كيرت لفين لرفع كفاءة عدد المنظمات .
ولقد استخدم كل من ليكيرت واخرون مسحاً عاماً عن طريق الارجاع المنظم للمعلومات بين المشاركين وبين الاداره العليا بغلرض تحسين الكفاءه التنظيميه .
خصائص التطوير التنظيمي :
1ذو طابع عملي
يبدا بمرحلة التشخيص ثم يتم تحديد وسيلة التغيير المناسبة ثم عملية المتابعة والتقييم لمعرفة مدى النجاح الذي تحقق .
2برنامج مخطط وطويل الأجل
يعتمد على قاعدة من المعلومات للتغير والمتغيرات المتعلقة بالتخطيط الإداري ولان برامج التطوير التنظيمي تتميز بالشمولية وتحتاج الى وقت .
3موجهه نحو المشاكل
يبدأ بمرحلة التشخيص وانتهاء بمرحلة المتابعة وتحسين الأساليب التشغيلية لتحقيق أهداف التنظيم .
4يعكس منهج النظم
التأثير المتبادل والاعتمادية بين كافة اجزائه ويهتم التطوير التنظيمي برفع كفاءة كافة المكونات التنظيميه من هياكل تنظيميه وأساليب تشغيلية فالشمولية ومنهج النظم هو احد صفات التطوير التنظيمي .
5الاعتماد على مفاهيم التجربة في التعلم
يتعلم المشاركون خلال مراحل التطوير تجاربهم من خلال ما يواجهونه من مشاكل حقيقية ويعمل للمحافظة على ما تم انجازه .
6الحاجة لخبير التغيير
تحتاج عملية التطوير إلي خبير التغيير الذي يقوم بدور احداث وتنفيذ وتنسيق عملية التغيير لاعادة توجيه نشاطها وتفعيل وظائفها لتحقيق اهدافها بكفاءة .
7قيم إنسانيه
تعمل على إيجاد مناخ تنظيمي يسود فيه التعاون والمصارحه والثقة المتبادلة وتوزيع السلطة وكل مايجعل التنظيم يستجيب للاحتياجات الانسانيه ويحقق الأهداف التنظيميه .

الاهداف العملية لمجهودات التطوير التنظيمي
1انشاء نظام قابل للتجديد والبقاء يمكن التكيف مع المحيط والمرونه في الاداء والتاكيد ان قاعدة الهيكل التنظيمي ينبع حسب الدور والوظيفه .
2تعظيم كفاءة التنظيمات الرسمية والغير رسميه من خلال تحسين وتطوير مستمرة ومراجعة توزيع الموارد البشرية والمادية .
3تحقييق درجه عالية من التعاون والتقليل من الصراعات وان توجيه الجهد البشري والاكانيات المادية سوف يحن من مستوى الانتاج .
4إيجاد مناخ تنظيمي يمكن فيه مواجهة الخلافات ألقائمه ومعالجتها هو محاولة تستر على صراعات قائمه وموجوده او محاولة تجنبها وعدم مواجهتها .
5الوصول الى الدرجه التي تتخذ فيها القرارات على أساس سلطة المعرفه وليس سلطة الوضيفة وهذا لايعني ان عملية اتخاذ القرار سوف تتحول الى المستويات الدنيا من التنظيم .


بعض افتراضات التطوير التنظيمي ومهمة .





في الكتاب ص 74

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الثاني الفصل الثاني عملية التطوير التنظيمي .

مفهوم منهج النظم : مجموعة من العناصر المتبادلة موحدة باسلوب يتحقق معه الغرض من وجود هذا النظام .
المنظمه : عبارة عن نظام يتكون من عدد الانظمه الفرعيه التي هي في حاله من الاعتمادية والتبادل .
2- يساهم كل نظام فرعي (وحده) في تحقيق أهداف التنظيم .
3- مفهوم الاعتماديه في النظام يقوم على أساس ان التغيير في احد مكونات النظام يغير في بقية الكونات .

هناك ثلاثه عناصر اساسية تمثل النظام .
المدخلات-تمثل كافة الموارد الموجهه نحو وظيفة التحول .
عملية التحول- تمثل النشاطات والوظائف لتحويل الموارد المدخلة .
المخرجات – وهي المنتجات والخدمات الناتجة من النظام .

منهج النظم في التنظيم :
1الهيكل التنظيمي
يشمل البناء الرسمي للتنظيم السياسيات الاجراءات الاقسام وانماط السلطه الداخلية داخل النظام .
2التكنولوجيا
يشمل هذا النظام الفرعي الوظائف الاساسيه تشمل الاداوات والالات والمعدات والاساليب والمعلومات التقنيه .
3الاهداف
تتمثل في المهمة الرئيسية للتنظيم نحو تحقيق الارباح او النمو و تقديم الخدمه والهدف هو البقاء في المحيط الاكبرللتنظيم .
4الانساني الاجتماعي
يشمل هذا النظام الفرعي ابعاد تتمثل في المهارات والقدرات للعاملين ونمط وفلسفه القايدة والجوانب الرسميه والغير رسميه مثل القيم والانماط السلوكية .
5المهام الاداريه
يحدد هذا النظام الفرعي كافة الانشطه التنظيمية عن طريق التوجيه والتنظيم والتنسيق نحو المهام الاساسيه وتعتبر الوظيفة الاداريه مهمة لتوحيد ودمج كافة النشاطات.
6السطح البيئي الخارجي
يشمل جمع المعلومات عن الاخرين خارج التنظيم مثل قياس ردود فعل المتعاملين مع التنظيم او معرفة تأثير المحيط على العاملين مع التنظيم ولها تأثير الكبير على نجاح وكفاءة التنظيم .

منهج النظم والتطوير التنظيمي :مهم
1هناك حاله عاليه من الاعتمادية والتفاعل بين الانظمه الفرعيه في التنظيم فقد يحدث التغيير الشامل .
2تميل استراتيجيات التدخل للتطوير التنظيمي الى الاعتماد على العنصر الانساني والهيكل التنظيمي .
3تتركز بداية عمليات التطوير التنظيمي من خلال التدخل في الانظمه الفرعية للعنصر الانساني والهياكل التنظيميه .
4هناك تأثير متداخل ومباشر بين العنصر الانساني والهيكل التنظيمي كانظمه فرعيه وتأثر على الاتصالات واتخاذ القرارات .


مراحل عملية التطوير التنظيمي :
تعريف البحث :تستخدم معظم برامج التطوير التنظيمي نموذج البحث العلمي والذي يقوم على جمع المعلومات وارجاعها الى اعضاء التنظيم وتطبيق البرنامج لتطوير الاداء .

نموذج عام للتطوير التنظيمي :
تنطبق عليها الثلاث الخطوات للتغيير المخطط للعالم لفين وتتمثل هذه المراحل لعملية التطوير التنظيمي في الاتي :

1بناء علاقات العمل
يجب ان يبدا مستشار التطوير الداخلي او الخارجي ببناء علاقات مع مختلف مستويات التنظيم وعلى اجراءات مقابلات مع الأشخاص المؤثرين في التنظيم على المستويات الاداريه .

2التشخيص
تعتبرهذا العمليه من اهم المراحل في برنامج التطوير التنظيمي .

3التدخل
استخدام عدد من وسائل التدخل المناسبه لحل المشكلات قائمه وزيادة فعالية التنظيم .

4التقييم
تتأتي بعد تنفيذ البرنامج حيث تتم مراقبة النتائج والمحافظه على ماتم التوصل اليه من تغيير مما قد ينتج عنه انتكاس ورجوع لذالك يجب على الادارة العليا توفير الوسائل المناسبه للماحفظه على السلوكيات الايجيابيه مما تحقق من تغيير وتطوير دون مساعدة من الخارج .

5انهاء برنامج التطوير التنظيمي
تقل الحاجه للمستشارالتطوير بزيادة درجة الاستقرار في البرنامج التطويري وتحقيق اهدافه .

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الثاني الفصل الثالث نماذج البحث العملي


نماذج عملية التغيير :

1البحث التطوير والنشر
التركيز الرئيسي لهذا النموذج هو توير معرفة جديده بدلاً من إيصال او تبادل الآراء والافكار والمعلومات عيوبه : يتجاهل الجوانب الاساسية في عملية الاتصالات .

2 التفاعل الاجتماعي والنشر
يركز هذا النموذج على ضمان ان افكار وآراء القائد بما تحمله من معلومات جديده قد وصلت إلى النظام الاجتماعي ويتمثل في تركيزه على الفرد المستقبل لتلك المعلومات عيوبه : يتجاهل معظم المعلومات التي تنتج عن ديناميكيه المجموعات وتأثير المجموعه على الفرد .

3نظرية التدخل
ركز على هذا النموذج ارجيرس يرى ان مهمة التدخل هي محاولة تعديل عملية تدفق وجمع المعلومات واتخاذ القرار بواسطة اعضاء التنظيم بينما مهمة خبير التغيير تتخلص في اقتراحات محدده للتطوير عيوبه : عدم الاعتماد على البحث .

4نموذج تعادل القوه
يندرج ضمن أهداف نموذج تعادل القوه اللامركزيه في عملية اتخاذ القرار المشاكره في وضع الأهداف وتبادل المعلومات مما ينتج عنه زيادة الاتصالات وتوسيع قاعدة المسؤليه .

5التغيير المخطط
طور هذا النموذج كل من لبيبت وواتسون ويسلي انت تكون مشتركه ويتم تبادلها بحرية ودون عوائق بين مستشار التطوير واعضاء التنظيم .عيوبه حل المشاكل مع تركيز قليل على البحث للتأكد من صحة النتائج .

6البحث العملي
وهو يتشابه مع نموذج التغيير المخطط حيث ينحدران من نفس المصدر بينهما تركيز البحث العملي على الربط بين البحث والفعل عيوبه : يركز على عمليات التغيير المختلفه وليس على تغيير محدد بذاته .

النشأة التاريخية للبحث العملي :
يعتبر جون دووي اول من اعطى لهذا المنهج بعده العملي وهذ الامر ساعد على تطبيق تلك الافكار على انشطة البحث العملي فيما بعد: يمكن ارجاع نشأة البحث العملي الى

مصدرين مستقلين الاول : جون كولير الثاني : كيرت لافين .

جون كولير قام بوضع برنامج علاجي لتحسين العلاقه بين مختلف الطوائف الهنديه
اما كيرت لافين عالم النفس الاجتماعي فكان اهتمامه على معارف العلوم الاجتماعيه
للمساعده في حل المشاكل الاجتماعيه حيث قام بتطبيق برامج البحث العملي لحل المشاكل السلوكيه .

تعريف البحث العملي عند بعض العلماء
فرينش وبيل :انه العملية المنظمه لجمع المعلومات حول وضع التنظيم القائم وربطه ببض أهداف النظام ثم ارجاع تلك المعلومات ثانيه وتعديل بعض المتغيرات المختاره في النظام ثم تقييم نتائج البرنامج بجمع مزيد من المعلومات .

ستيفن كوري انه : عملية يحاول فيها المهنيون دراسة مشاكلهم علمياً حتى يمكن ان تقودهم وتصحح قدراتهم وتقييم اعمالهم .

مجيل وهورتون انه : سلسلة من العمليات المستمره من البحوث على الانشطه الاجتماعيه إلي تقود الى التعلم ووتمثل الانشطه في التخطيط وتنفيذ البرنامج ثم مراجعته ثم تنفيذه على صوره مراحل من قبل الباحث والمشاركين بادوار متساويه .

مراحل البحث العملي :
يتضح من التعاريف للبحث العلمي انه هو سلسله من العمليات التي تركز على عدد من الموضوعات الرئيسية
1التعاون المشترك بين خبير التغيير واعضاء التنظيم .
2التركيز على جمع المعلومات .
3التشخيص التمهيدي قبل التخطيط وتنفيذ البرنامج التطويري .
4التقييم الدقيق للنتائج .

طور ليبيت نموذج للبحث العملي ويشمل عدد من المراحل كما ساهم في تطويره فورمان وساشلين

1تحديد المشكله
تبدا هذه المرحلة عندما يشعر احد الأشخاص في المراكز العليا وتحتاج الى المساعدة من خبير التطوير التنظيمي .
2استشارة خبير تغيير
يقوم خبير التطوير الداخلي او الخارجي بالتشاور مع اعضاء التنظيم وتوفير قدر من الثقة .
3التشخيص المبدئي
تتم هذه الخطوة بواسطة خبير التطوير الذي يعتمد على طرق جمع المعلومات مثل المقابلة والملاحظه حسب المشكله وخبرته .
4المعلومات الراجعة
ارجاع المعلومات بواسطة خبير التطوير الى اعضاء التنظيم لمعرفة نقاط القوة والضعف .
5 التشخيص المشترك للمشكلة
تقوم هذه المرحلة بمراجعة المعلومات الراجعه بواسطة المستشار والاعضاء لمعرفة المشكله الحقيقية .
6بدء التنفيذ
يتم فيها الاتفاق بين الخبير واعضاء التنظيم على بدء العمل على التغيير والتنفيذ وتمثل مرحلة التهيؤ وعدم التوازن ز
7 جمع المعلومات بعد التنفيذ .
تتم عملية جمع المعلومات بعد ان يتم التدخل من اجل ملاحظه وقياس وتحديد آثار التغيير وثم ارجاع المعلومات ثانيه الى اضاء التنظيم ثم اعادة تشخيص ومن ثم التدخل ثانية .



العلاقه بين البحث العملي والتطوير التنظيمي .
انا طبيعة التطوير التنظيمي d.o والبحث العملي a.r هي طبيعة متشابهه فكلاهما شكل من اشكال علوم السلوك التطبيقي وكلاهما ينادون بالتعاون مع المستشار الداخلي والخارجي وبين اعضاء التنظيم وكلاهما وسيلة تدخل لحل المشاكل من هنا تبرز اهمية البحث العملي كنموذج تتركز علية برامج التطوير التنظيمي .

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الثالث ( الفصل الأول ) استشاري التطوير التنظيمي

نماذج الاستشارات :
1/ النموذج الطبي للاستشارة / يشابه دور المستشار في هذا النموذج دور الطبيب مع مريضه .
2/ نموذج العمليات /
يرى شين للتطوير التنظيمي حيف عرفه (( مجموعه النشاطات التي يمارسها المستشار لمساعده أعضاء التنظيم في فهم واستيعاب والتحكم والتحكم في مجرى العمليات التي تحدث في البيئة التنظيميه ))
يقوم هذا النموذج على الافتراضيات التالية
1/يشعر ويلاحظ أعضاء التنظيم في الغالب عوارض المشكله كنهم لايعرفون أسبابها .
2/يصبح اعضاء التنظيم اكثر كفاءه .
3/مهما قضاء المستشار من وقت وبذل جهد فلن يستطيع الالمام بصوره كامله .
أنماط مستشاري التغير :

النمط الرمز التركيز ألاساليب الهدف
نمط تكنولوجيا تغيير العنصر البشري pct على تغيير سلوك الفرد من خلال الاهتمام بدوافع ومعنويات العاملين أساليب الاثراء الوظيفي والاداراه بالاهداف وتغيير السلوك وتطويعه من خلال التعزيز الايجابي للسلوك افتراض ان السلوك التنظيمي سيتغير اذا ماتغيرت سلوكيات العاملين خصوصا اصحاب النفوذ والتاثير في التنظيم
نمط التحليل للاعلى aft يركز على تغيير الهيكل التنظيمي والتكنولوجيا المستخدمه على الاسلوب العقلاني حيث يكون مستشار التغيير على معرفه ببحوث العمليات
تحسين كفاءه المخرجات
نمط التطوير التنظيمي o.d نتيجه التدريب المعملي والمعلومات الراجعه وبناء الفريق وحسب هذا النمط فان التطوير يجب ان يشمل العديد من الأساليب التقنيه وربما يحتاج الى اعاده كامله لبناء التنظيم










النمط الرمز التركيز الأساليب الهدف
نمط الضغوط الخارجية
نادى بهذا النمط كل من جون جاردنر / و رالف نادر op تحسين قدره التنظيم لحل المشكلات ويركز على التعاون بين المجموعات معرفه الضغوط الخارجية المختلفه التي يتعرض لها التنظيم ومن ثم يستجيب لعمليه التغيير زياده فاعليه التنظيم

هناك خمسه انماط من انواع مستشاري التغيير ؟
1/ النمط المتنازل
لا يهتم هذا النمط بالفاعليه وارضاء المشاركين بل يركز على بقاء الاشياء كما هي دون ضجيج فالهدف هو ابقاء الاشياء على وضعها واتباع خطى الاداره العليا هذا الدور عاده مايوجد في المنظمات الكبيره التي تكون فيها البرامج التطويريه .
2/ نمط المتبنى
يركز مستشار التغيير على رضاء العاملين ويهتم اساسا بدوافعهم يقوم هذا النمط على افتراض انه طالما كانت معنويات العاملين ورضاهم مرتفع فسيتبعه ارتفاع في درجه الكفاءه .
3/ نمط الخبير
اهتمام اكبر على الكفاءه مع قليل من التركيز على رضاء العاملين يعتمد على السلطه في حل المشاكل يبني هذا النمط على انه لاحاجه لاعضاء التنظيم .
4/النمط القانع
يركز هذا النمط على البعدين المعنوي والفعاليه وتعتمد على قليل من المخاطره وتجنب المصادمه يستخدم هذا النمط عندما يكون سلطه وتاثير المستشار قليله او منخفضه ينحصر هذا النمط على الرغبه في ارضاء العاملين مع تحقيق قدر معقول من الانجاز .
5/ النمط الموحد
تحقيق درجات الفعاليه ورضاء مرتفع للعاملين حيث يعتقد انه يمكن الوصول الى فعاليه مرتفعه عندما يشترك اعضاء التنظيم كمجموعات عمل في حل مشاكلهم فهناك وعي بان المواجهه والخلافات وسليه لمنظمات فعاله ولمزيد من الرضاء الوظيفي .
يركز المستشار في هذا النوع على ست عمليات ضروريه لاداء الفعال
1/ الاتصالات
2/دور وظيفه الفرد مع المجموعه
3/ حل المشاكل جماعيا واتخاذ القرارات
4/انماط المجموعات ونموها
5/القياده والسلطه
6/التعاون والمنافسه بين المجموعات

المستشار الداخلي والخارجي
المستشار الخارجي :
المزايا التي يمكن تحديدها في الاتي :
1/ توفير قدر من الموضوعيه لرؤيه الاشياء بالاضافه الى ان دعوته من خارج التنظيم يعطي له اكبر قدر من من التاثير والمكانه والحركه من المستشار الداخلي
2/ لا يعتمد على التنظيم في الترقيه وبالتالي لا يخضع لتاثير مراكز القوى الرسميه وغير الرسميه في المنظمه وكنتيجه لذلك فهو يملك الاستقلاليه التي تمكنه من المواجهه والمخاطره
المزايا للمستشار الخارجي لا تخلو من بعض العيوب منها :
1/ قد تخفي على المستشار الخارجي العديد من خفايا العمل والعلاقات وطبيعه التركيب الانساني والتنظيمي والتكنولوجي للمنظمه
2/قد يجهل المستشار الخارجي طبيعه وانماط القوه والتاثير للتنظيمات الرسميه والغير رسميه
3/ قد يواجه صعوبات في بعض الاحوال للوصول للمعلومات الحقيقه والاكتفاء بالمعلومات السطحيه الظاهره
2/ المستشار الداخلي :
ينتمي هذا المستشار للتنظيم وقد يكون من الاداره العليا او مديري احد الادارات
يتميز المستشار الداخلي بعدد من المزايا :
1/تتوفر للمستشار الداخلي الكثير من المعلومات بحكم عضويته في التنظيم والتي قد لا تتوفر للمستشار الخارجي خصوصا في اوساط الجماعات الغير رسميه
2/ يكون على علم ومعرفه بنظام الاتصالات ومراكز القوه والتاثير داخل التنظيم
3/ يكون على علم بأبعاد ومشاكل التنظيم والتي قد تختقي على من هو خارج التنظيم
4/ قد يكون اقل تهديدا في وجهه نظر اعضاء التنظيم بحكم علاقاته في التنظيم من المستشار الخارجي وبالتالي يجنب البرنامج التطويري مقاومه التغير
اما عيوب المستشار الداخلي :
1/ قد يفقد الموضوعيه ويزداد التحيز اللاشعوري
2/ قد تلعب الانتقائيه دورها في تخطي بعض المشاكل التنظيميه بحكم انتمائه
3/ قد يكون اقل مواجهه للمشاكل ذات الحساسيه خصوصا مع الاداره العليا .
4/ طالما ان المستشار الداخلي ينشد الترقيه والمزايا الوظيفيه باعتباره عضو في التنظيم فان ذلك يؤثر على طريقه سلوكه وحيادته ويخضعه لمراكز التاثير والسلطه في التنظيم
5/ قد يكون متاثرا بالانماط السلوكيه السائده والتي قد لا تخدم مصلحه التنظيم
العلاقه بين المستشار والتنظيم كنظام تتفاعل فيه العديد من العناصر :
1/ ان احد العناصر الهامه تتمثل في مستشار التغيير سواء داخلي او خارجي
2/ يتمثل العنصر الثاني في ممول البرنامج التطويري وهو الشخص او المجموعه التي طلبت مساعده مستشار التطوير
3/يتكون العنصر الثالث من الاجزاء او الاقسام داخل المنظمه المراد تطويرها وكذلك مجموعه السلوكيات والقيم السائده والمراد تغييرها .
تأثير الادراك على المستشار وممول التطوير :
اثبتت الابحاث ان الادراك/ هو العامل الرئيسي في التأثير على العلاقة بين مستشار التغيير والممول .
فالانتقاليه/ هي عملية اختيار المعلومات تشير الى ان الأشخاص يميلون الى تجاهل كل مايؤدي الى التناقض مع قيمهم وافكارهم ويميلون الى اختيار المعلومات التي تؤيد موافقتهم واتجاهاتهم .
اشار رونالد ليبيت الى اهمية العلاقه بين المستشار والتنظيم في المراحل الاولى لعملية التطوير والتي اطلق عليها مرحلة التفاعل الحرجة .
اشكال العلاقه بين المستشار والتنظيم :
حدد اريك نيلسين بعدين رئيسيين
1/ ان هناك حاجه للمشاركه في معرفه شعور وتصورات وافكار الاشخاص المعنيين بالتطوير
2/هناك حاجه لقبول تتحمل المسؤؤليه الشخصيه للسلوك .
فقد صور نيلسين اربعة اشكال محتمله للعلاقه بين المستشار والتنظيم :
اسلوب غير مبالي //
يقوم الاشخاص عن طريق هذا الاسلوب بالاحتفاظ بالافكار الحقيقه حول الاشباع النفسي والفعالية التنظيمية لانفسهم , وبصفه عامه يتبعون الروتين السائد ويتجنبون تحمل المسؤولية ,حيث يغلب على تصوراتهم الشك والريبة .


اسلوب الفهلوي //
يتم الاحتفاظ بالمشاعر الحقيقه حول الاشباع الذاتي والفاعليه التنظيميه على أساس الخوف من المشاركه بالمعلومات ويتظمن ذلك التاثير على عمليه اتخاذ القرارت والاجراءات للحصول على اهداف شخصيه .
اسلوب قوي الشخصيه //
في هذا النوع تبادل واسع للمعلومات والافكار والمشاعر بين عدد محدود من الاعضاء مع بقيه الفريق فالاتباع يعتمدون على رؤيه القائد فهم ينظرون الى التغير كعمليه مرغوبه شريطه موافقه للقائد ويعتمدون عليه في تفسير النتائج .
اسلوب الاجماع //
يشارك الاعضاء بصوره مستمره ومفتوحه في عمليه تبادل الاداء والمشاعر على المستويين الشخصي والتنظيمي والقرارت تصاغ من خلال المشاركه والاراء والخلافات تعالج بايجابيه ويجدون متعه وفائده في النتائج التي قد يحملها البرنامج التطويري .

النمــط المشاركه في المشاعر تحمل المسؤوليـــه
اسلوب غير المبالي سلبــي سلبي
اسلوب الفهلوي سلبي ايجابي
اسلوب قوي الشخصيه ايجابي سلبي
اسلوب الاجماع ايجابي ايجابي

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الثالث الفصل الثاني التشخيص .
التشخيص
عمليه التشخيص هي : وصف ومعرفه للحاله التنظيميه القائمه والغرض منها تحديد طبيعه المشكله وعوامل وجودها او مسبباتها لاختيار الوسيله لمناسبه لعلاجها
ان النتيجه الطبيعيه لتشخيص ضعيف او غير صحيح هو برنامج تطويري غير فعال ومكلف
عمليه التشخيص : تعتمد عمليات التطوير التنظيمي على المعلومات الصحيحة .
يعالج التشخيص بصفه عاملين الاول يتعلق بالهياكل التنظيميه اومكونات التنظيم مثل الاقسام والادارات والفروع وقد يتضمن ذلك المقارنه بين المستويات الااريه
المجال الثاني للتشخيص فيركز على العمليات مثل نظام الاتصالات ، اتخاذ القرارت ، نمط القياده والسلطه المتبع ، وطريقه اداره الصدراع .
تتضمن عملية التشخيص عدداً من المراحل وتتطلب التعاون بين المستشارين واعضاء التنظيم في عملية جمع المعلومات , وترتيبها, وتحليلها , وتفسيرها , لتحديد المشكله ومن ثم تحديد وسائل العلاج ..
مراحل عمليه التشخيص :
الخطوه الاولى // في تحديد المشكله مع تحديد اولي للمسببات
الخطوه الثانيه // 2جمع المعلومات 3/ تحليل هذه المعلومات 4/ التحديد المبدئ للمشكله 5/ المعلومات الراجعه 6/ تحفيز العاملين عن حل المشكله
الخطوه الثالثة // تحديد فجوه الاداء وهو تحديد الفرق بين الواقع والمامول
الاستعداد يعني // تهيئه الطاقات المتعلقه بالدوافع والاتجاهات نحو التغيير
القدره يعني // تعبئه الطاقات الماديه والتنظيميه لاحداث التطوير
نماذج التشخيص هناك منهجين في التشخيص :
1/منهج الخبير// وفيه يقوم مستشار التطوير بصوره مستقله بجمع المعلومات التي يعتقد بأهميتها ومن ثم تفسيرها وتقديمها بصوره رسميه كبرنامج للتطوير
2/ منهج التعاون// حيث يشترك المستشار واعضاء التنظيم في دراسه المعلومات وفي عمليه التشخيص للمشكله التنظيميه والوصول بالنتائج في تصميم البرنامج التطويري .


نموذج الصناديق السته  ويزبورد
الهدف اوالغرض
هناك عنصران اساسيان يتعلقان بالاهداف الاول يتعلق بدرجه الوضوح بحيث يكون لدى اعضاء التنظيم صورة واضحه .
الهدف الثاني / يتعلق بمدى اتفاق التنظيم على الاهداف ومقدار الدعم المقدم
الهيكل التنظيمي / مدى التوافق بين الاهداف والبناء الخارجي الذي من المفترض ان يخدم اغراض التنظيم .
العلاقات / يوضح ثلاث انواع من العلاقات ، العلاقات بين الافراد انفسهم والعلاقات بين الوحدات التي تودي عدد من المهام والعلاقات بين الافراد وبين طبيعه ومهام وظائفهم .
المكافات / على خبير التطوير ان يشخص الاختلافات والتوافق بين ماتقدمه المنظمه من مكافات وحوافز وبين ادراك وشعور العاملين ومدى رضاهم عن مايقدم لهم من مكافات .
القياده / مراقبه ورصد الاشارات التي تصدر من المكونات الاخرى او العمل على تحقيق التوازن والانسجام بين مختلف العناصر .
نموذج تحليل مجال القوى :
يعود هذا النموذج الى العالم كيرت لفين
القوى الكابحة //تعمل على إبقاء التنظيم في حالة ساكنه من خلال مقاومة التغيير .
القوى الدافعة //تعمل على حدوث التغيير .
نموذج الانسجام والتطابق :
يعتبر نموذج الانسجام لكل من نادر وتشمان اكثر ملائمه للعاملين الاكثر وعيا باساليب التطوير التنظيمي مع وجود متسع من الوقت للعمليه التطويريه .
يقوم هذا النموذج weisbord على افتراض ان التنظيم هو نظام مفتوح يتاثر ويؤثر على المحيط وبهذا يكون التنظيم وحده تحويل بين المدخلات والمخرجات .
المدخلات :
ينظر هذا النموذج الى المدخلات كنظام يتميز بالثبات النسبي ويشكل احدى مصادر المدخلات حيث يؤثر بشكل كبير على السياسات الاداريه والبناء التنظيمي والاساليب التشغيليه لاي تنظيم ( لورنس ولورش ) وعلاقه المحيط بالتنظيم كعلاقه النظام الفرعي بالنظام السياسي حيث يتاثر النظام الفرعي بالسياسه العامه للتنظيم الرئيسي حتى مع وجود قدر من الصلاحيات .
تمثل الموارد مصدرا اخر من مصادر المدخلات سواء كانت في صوره راس مال (الات _ نقود _ ممتلكات ) او مواد اوليه او تكنولوجيه او موارد بشريه .
عمليات التحول :
تقوم عناصر عمليات التحول الاربعه بتحويل المدخلات الى مخرجات ووتتكون هذه العناصر من
عنصر المهام / ويتكون من الدور المفترض القيام به ومن كافه الصفات المتعلقه بالوظيفه نفسها .
العنصر البشري / ويشمل كافه الاختلافات او التشابه بين العاملين خصوصا فيما يتعلق بالتركيب الديموغرافي كمستوى المهارات والاتجهات والشخصيه .
التنظيم الرسمي / ويشمل الهيكل التنظيمي والاساليب التشغيليه ونظام الحوافز ونظام المعلومات وكافه الوسائل الرسميه التي تستخدمها الاداره للتاثير على سلوك العاملين لتحقيق الاهداف .
التنظيم الغير رسمي / فيعني البناء الاجتماعي داخل التنظيم ويشمل مصادر الاشاعات والسلطه الغير رسميه ومراكز التاثير وجماعات الضغظ وكافه المناورات داخل التنظيم .
قدم كل من نادر وتشمان ثلاث عناصر المخرجات تمثل في وظيفة النظام .
مفهوم الملائمه والتطابق ::
هناك ثلاث خطوات اساسيه في عمليه التشخيص //
1/ تحديد هويه التنظيم .هل التنظيم نظام سياسي ام فرعي .
2/ تحديد طبيعه المتغيرات الرئيسيه ماهي ابعاد المدخلات ومكونات عمليات التحول وماهي المخرجات المطلوبه ؟
3/ تشخيص حاله الملائمه
وتشمل نشاطين //
1/ تحديد الملائمه بين المكونات

[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الرابع

الفصل الأول إستراتيجيات التدخل :

تتكون المنظمات من منظور التطوير التنظيمي من
1/العنصر البشري
2/العنصر التكنولوجي
3/الهياكل التنظيميه والاساليب التشغيليه
4/الأهداف
1ــ أبــعاد استراتيجيات التطوير التنظيمي :
(الهيكل التنظيمي ’التكنولوجي ’ السلوكي ) أن أي خلل في هذا البناء سوف ينعكس على كفاءة التنظيم ..

2ــ وللعمليه التكنولوجيه اهميتها في التنظيم أصبح تطويرها ملزماً في المعدات التكنولوجيه أول وسائل وأساليب العمل أول التصميم الوظائف ..

3ــ يضع المدخل السلوكي اهميتة من العنصر البشري فقد التركيز على الجوانب الماديه في التنظيم نتيجه الاهتمام والاستثمار في العنصر البشري وتطوير مهاراته .

حتى تكون الاستراتيجات التطوير التنظيمي لابد من الاخذ في الاعتبار التداخل , الاعتماديه ,الشموليه . ...
4ــيقصد باستراتيجيه التطوير التنظيمي بأنها :
هي التخطيط الكلي الذي يحاول أن يوحد مختلف الانشطه التطويريه الموجهة نحو تحقيق الأهداف التنمويه خلال فتره زمنيه معينه "

أما التطوير الاستراتيجي فهو :
تخطيط النشاطات التي تهدف الحل المشاكل وتجمع القدرات من اجل تحقيق أهداف التنظيم بكفاءة عليه وبأقل تكلفه وجهد ممكن "
تكون مداخل برامج التطوير التنظيمي ويحضى بالاهتمام الاكبر من خلال احد المداخل
الهياكل التنظيميه _الوسائل التكنولوجيه _ العنصر البشري .

مداخل التغير في استراتيجيات التطوير :
1 تعنى الهياكل التنظيمية الترتيب المنطقي لعلاقات الوظائف والسلطه لتحقيق أهداف التنظيم بكفاءة .
2 خلال الهياكل التنظيميه يتم انتقال وتحرك النشاطات البشرية والماليه والمعلومات التي تسمح بانجاز الاعمال وتحقيق الاأهداف تحديد السلطات راسيا والمسوؤليات أفقيا.

ينصب التركيز الاساسي في عمليات تغيير الهياكل التنظيمي من خلال مفهوم اللامركزيه :
وتعني نقل عمليات صنع واتخاذ القرارات للمستويات الدنيا في التنظيم على ايعاده تحديد المسوؤليات الوظيفيه.



التصميم المصفوفي :

تزود المجموعات بوضائف تمكنها من انجاز الأهداف تحت توجيه مدير الوحده الفرعيه ينصب تغير الهياكل التنظيميه على العمليه الاجرائيه وكذالك تصميم الوظائف

( الأثــراء الوظيفي )
حيث تعني زياده في المسوؤليات والسلطات الوضيفيه والمهام لجعل الوظيفه أكثر تحديا وإمتاعا ..

(التــكــــبـــيـــر الوظــــيــــــفـــــي )
هنا لايكون تغير في طبيعه الوظيفيه بل يضاف لها بعض المهام الأخرى .

((الحياه الوظيفيه ))
تحسين نوعيه حياه العاملين عن طريقه تلبيه إحتياجاتهم وتقليل مصاعب وسامه الأعمال خصوصا في المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي ..

مدخل التغير للجوانب التكنولوجيه :
1ــ استخدام ذالك التقدم التقني لزياده فعاليه التنظيم ومع هذا انه يجيب ايشاره الى تلك المختراعات الحديثه قد يكون لها تأثير السلبي مثل ماقد ينتج منها من بطاله طبقيه .

2ــ لذا فإستراتيجيات التطوير التنظيمي تحاول أن تركز على الجوانب بما فيها من مهام ومعدات مستشار التطوير التنظيمي والتعمق في هذه الجوانب التكنولوجية .

2ــ(( مـدخــل التــغــيــــر للجوانب الســلــوكــيــه ))
التغير في الهياكل التنظيميه والتكنولوجيه تحاول الاستراتيجيات السلوكيه تغير الاتجاهات والتصورات وأنماط السلوك للعاملين في التنظيم
2ـ فالهدف من الاستراتيجه السلوكيه هو الحصول على زياده في كفاءة التنظيم عن طريق زياده المنفعه من المواد البشرية
3ــ استخدام أفضل لطاقات العاملين ومجهوداتهم وايجاد روح التعاون والجماعيه وزياده المهارات الايداريـه كما يحاول المدخل السلوكي زيادة التفاعل للحصول على مستوى مرتفع الإبداع .
4ــ الافتراضات المدخل السلوكي للتغير هو البحث العملي وتحقيق التوازن في توزيع القوه

(( الـــبـــحـــــث الــــعــــمــــلــــي ))
1ــ تطليق الاسلوب العلمي في تفسير ووضع الحلول العمليه للمشاكل بهدف إيجاد معلومات تكون بمثابه وسيله للمعرفه وينتج عنها التغير

_(( مبدا توزيع السلطه ))
توازن القوه والتأثر بين أعضاء التنظيم مما يعني الميل للامركزيه اتخاذ القرارات والمشاركه في وضع الأهداف على العوائق النفسيه والمادية في عمليه الاتصالات .

(( نظــريــه التــدخــل ))
1ــمساعد اعضاء التنظيم في توفير معلومات حقيقه ..
2ـ إعطاء الفرصه في اختيار من البدائل..
2ـوتوفي للاختيارات للخطط العمليه للتطوير


((الشموليه في استراتيجيات التغير ))
1ـ إن فعاليه المنظمات هو محصله لعدد من العوامل تتمثل في العنصر البشري والتكنولوجي والهيكل التنظيمي ..
2ــ إن الانطباع السائد هو ان التطوير التنظيمي محصورا على المدخل السلوكي للتغير لكن الواقع الفعلي والممارسه العمليه تؤيد الحاجه الى النظره الشموليه للتغير في اعتبار المداخل السلوكيه والتكنولوجيه والبناء التنظيمي ..
4ـ أن الاقتصار على أو تفضيل إستراتيجيه على اخرى لاي مشكله او تفضيل المدخل السلوكي لاي خلل في التنظيم خبرا التطوير والذي قد لا يعالج المشكله بفعاليه

__ (( الاسلوب المدمج ))ـــ
للتطوير التنظيمي يشمل مداخل التطوير المختلفعه لتحقيق الوضع التنظيمي المرغوب الاسلوب الشمولي التطوير